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Arquivo mensal: janeiro 2015

“Back to Basics” na Indústria, como Forma de Recuperar a Competitividade Perdida?

Para iniciar as publicações em Notas Livres em 2015 fiz uma breve revisão nos diversos textos e me vi , mais uma vez , motivado a seguir como “ a voz do que clama no deserto” , no que se refere ao tema , aos resultados pífios de nossa economia e da representatividade de nossa indústria nela.

Entre os temas a publicação de outubro de 28.10.12 que convido ao leitor a rever , se possível , depois a série de leituras , ainda em curso , do tema produtividade no contexto do Marketing Industrial , na Constelação de Valor conforme publicado na Revista de Marketing Industrial e registrados aqui em diversas postagens como as de : 17.03.14;23.04.14;26.05.14; e 16.09.14.

Ou voltando um pouco na história e também considerando o contexto de mudança que se iniciou recentemente na condução da chamada “nova matriz macroeconômica” conforme abordado em 02.112014 .

Portanto o texto abaixo tem a intenção de rever mais uma vez alguma coisa que está ao alcance de nossos empresários e executivos e fazer acontecer o que é possível , enquanto é tempo , e na esperança de que a concertação de nossa economia tenha continuidade e coerência para que os esforços de retomar posição de competitividade de nossa indústria possa se tornar realidade antes que seja tarde !

Sempre lembrando de que Produtividade e Qualidade não podem andar dissociados e que ambos são fundamentos (default) para competitividade seja com produtos& serviços nacionais ou importados .

 

Este texto foi trabalhado em 2013 e também publicado na revista de Marketing Industrial de Fevereiro de 2013 .

Bom Proveito !

Dentro dos conceitos de construção de valor para o negócio com foco no Foco do Cliente temos discutido temas relacionados a Qualidade que poderiam ser resumidos em algumas frases de base para nossa discussão :

– Qualidade não é mais diferencial, é obrigação.

-Valor percebido pelo Cliente considera atributos de qualidade que, salvo por falhas de processos de gestão, pouco alteram o valor percebido frente às alternativas que o cliente encontra no mercado.

-Qualidade percebida é um resultado mais provável da falta de qualidade  que do  excesso.

-Questões de gosto, emoções pelo design e outros atributos de produtos como bens duráveis, ou de consumo, extrapolam o conceito de utilidade e impõem percepções subjetivas e valores intangíveis na avaliação por parte de quem decide o que comprar.

– Qualidade percebida é um fator importante nos processos de decisão e afetam a relação do cliente com seus clientes.

– Cadeia de valor e cadeia de suprimentos permanecem em permanente simbiose nas discussões e avaliações, dificultando, portanto,  a identificação de cada uma delas de per si, com suas características e pontos de atenção, suas peculiaridades, para decisões tanto operacionais quanto estratégicas.

– Existe uma evolução perceptível e mensurável nos produtos e processos de forma global, ainda que a percepção e a experiência desta evolução sejam defasadas nos diversos mercados por questões de decisões globais de grandes grupos quanto a investimento, centros de produção versus centros de distribuição,  demanda potencial entre diferentes nações e diferentes culturas, diferentes conjunturas político-econômicas e diferentes estágios de desenvolvimento como um todo, na sociedade.

Por conta disso tudo, durante uma efervescente discussão em uma das Usinas de Conhecimento do Instituto de Marketing Industrial, ficou uma pergunta singular:

Por que a cadeia de valor/suply chain não evolui no mesmo passo que as evoluções acima citadas e alternativas de ganhos de processos, logo em custos, não são disponibilizados na mesma velocidade? Aliás, esta questão suscita uma outra: Se entre o como se fazia no passado e se pode fazer hoje existe a mesma amplitude de evolução que foi observada, então por que tanta resistência em fazer diferente?

O fenômeno do aumento da complexidade também se verifica nesta discussão – seja na complexidade dos produtos, conjuntos e subconjuntos , seja na tecnologia embarcada nos produtos , seja nos processos de produção e montagem, na cadeia de fornecedores diretos e indiretos, no Global Sourcing.

Um exemplo discutido citou, em um caso de uma montadora de veículos, o número impressionante de mais de 9000 fornecedores em escala global com mais de 500 mil subfornecedores na cadeia.

A complexidade cresceu na cadeia como um todo. Não basta compartilhar conhecimento, técnicas, normas ( ISOs, TSs entre outras)  com os fornecedores, se não alcançar os subfornecedores.

A análise da complexidade dos sistemas para ambientes cada vez mais complexos tem sido um desafio permanente aos modelos de gestão. Gestão de processos, de fornecedores, de contratos, de pessoas, do negócio.

Uma das saídas mais tradicionais para o aumento da complexidade dos processos e sistemas operacionais e do ambiente de negócios tem sido repetido em todos os níveis: vamos padronizar ao máximo e para tal padronização precisamos gerenciar o processo de mudança.

Note-se que a complexidade crescente tem afetado os modelos de gestão a tal ponto que o modelo que costumo chamar de anglo-saxônico pragmático ortodoxo, longe de ser participativo e humanista – e longe de ser desenvolvido consoante a crescente complexidade – recomenda, com resultados não muito promissores, alguns pontos:

a)Centralização do processo de decisão, distribuição dos processos de produção na busca de mão de obra mais barata, políticas e procedimentos estritos ( menor ambiente para criatividade e empreendedorismo das linhas gerenciais ) ; qualquer pessoa na organização é substituível , manda quem pode e obedece quem tem juízo, redução da autonomia das subsidiárias , padronização de processos de informação , processos operacionais e treinamentos pasteurizados.

  1. b) Replicação automática de programas rotulados sem avaliação de contextos e cenários locais, seja de modelos chamados Lean, 6 Sigma, ou outros que surgem de onda em onda até o limite da subsistência dos fornecedores da cadeia.
  2. c) O compromisso com resultados de curto prazo crescentes, relativos às demandas de valores crescentes, de forma estável, de ações no mercado de capitais, que trouxe como mais recente onda o famoso Risk Management.

As maiores consultorias do mundo tem se aprimorado em prestação de serviços e implementação destes modelos, que de muito longe já ultrapassaram os tradicionais riscos financeiros, tributários e políticos de localização. Hoje os riscos estão ampliados para qualquer fator, interno ou externo, que venha a colocar em risco a manutenção da estabilidade do equity, na sua ascendência permanente conforme valores de ações negociadas em bolsas, e a estabilidade destas curvas passaram a ser obsessão de todos os CEOs e CFOs e COOs, a despeito de a dinâmica da economia, dos mercados , e das políticas serem em nada compatíveis com a estabilidade pretendida.

O que ocorre então com fornecedores e subfornecedores?

Depois de várias ondas de pressão de incorporação de métodos, renovação de processos, aumento substancial na exigência das tolerâncias sobre falhas, passamos a cobrar PPM (partes por milhão) como grande aprendizado do 6 Sigma.

Neste ínterim, nos contratos de fornecimento tornou-se usual uma cláusula de redução de custo por produtividade que variou entre 4 e 8% ao ano que correspondeu, na maior parte das vezes, a uma erosão de margem em favor da manutenção do volume.

Em suma, nestes anos todos, o maior paradoxo ou contradição que verificamos é que no B2B a proposta de valor ao cliente, com foco no foco do cliente, raramente foi amplificada para a cadeia de valor, não  usufruindo de um relacionamento de construção de valor pelo compartilhar de conhecimento e pela evolução deliberada motivada por relacionamentos significativos e duradouros. Houve, sim,  um recrudescimento de contratos leoninos em favor da redução do preço de compra na ponta dos fornecedores. O fornecedor é o grande promotor da competitividade de custos mesmo à custa de sua sobrevivência.

Os resultados visíveis formam, de um lado, um movimento forte de consolidação de mercados com oportunidades de M&A em favor de entrada de capitais na construção dos grandes oligopólios que o paradoxo global está produzindo. Os que sobreviveram ao assédio de M&A e por um tempo encontraram melhorias de processos e reduções de custo foram em seguida assaltados pelo aumento real do custo dos salários e seus encargos (aliás, pequena desoneração tardia que o governo vem aplicando sobre alguns segmentos a partir de 2012).

Neste ponto, vemos que a motivação dos acionistas por manter níveis de investimento crescentes para fazer frente à erosão de margens fica abalada para novos investimentos, não porque os juros são altos, ou porque o crédito é escasso, mas porque a conta não fecha. As margens médias brutas caem para menos de 20% e as estruturas técnicas, depreciações de novos equipamentos e o custo médio da mão de obra qualificada – no Brasil, mais cara que em países como Rússia, Turquia, México ou Indonésia – destroem qualquer tentativa de payback menor que cinco ou mais anos induzindo, portanto, taxas de retorno cada vez mais baixas.

 

Neste momento da discussão encontramos  outro viés de desenvolvimento que vivemos no Brasil de hoje. Se de um lado somos pressionados por dificuldades enormes em mobilizar e motivar fornecedores nos elementos mais tecnológicos dos processos, por outro, de foco nos processos, a situação se coloca mais crítica e mais preocupante, ou seja, na componente  pessoas, o elemento humano nos processos.

Vejamos:

Mesmo com a crise mundial de 2008 o Brasil vive o que alguns economistas já consideram o pleno emprego com taxas de desemprego decrescentes e abaixo dos 6% que seria o nível de rotatividade média natural.

Salários têm sido reajustados acima da inflação de forma consistente nos últimos mais de 8 anos.

Existe um conceito que ainda gera polêmica, mas que indiscutivelmente afeta o contexto, que é o chamado apagão de mão de obra. Este apagão ocorre por falta de pessoas dispostas a atender recrutamentos para trabalhos formais ou por falta de pessoas minimamente qualificadas para as atividades para as quais as empresas estão recrutando.

Uma parte disso se explica pela demanda crescente de bens de consumo que tem gerado empregos novos nas áreas de comércio e serviços além do que nossas atuais taxas de crescimento populacional têm disponibilizado. Esta variável vai se agravar com o envelhecimento gradual da população economicamente ativa.

No que tange ao tema inicial da discussão o foco foi na mão de obra qualificada. Pois bem, neste caso a situação é mais crítica.

Todos os modelos de aferição da qualidade da educação formal no Brasil, mesmo com pequenas variações entre estados ou regiões, indica uma deterioração crescente no nível de conhecimento.

No Brasil, em todos os anos se abrem mais de 34 mil vagas de engenharia em todas as universidades. Destas somente 27 mil são preenchidas nos vestibulares. Porém, somente uma média de 6 mil engenheiros são graduados todos os anos para uma demanda média anual de até 12 mil engenheiros no Brasil nos últimos anos .

O mesmo, ou pior, tem ocorrido com formações técnicas.

Neste ponto, aliás, vale uma reflexão: Quando foi que recentemente empresários e suas representações foram à Brasília para reclamar melhoria no nível do ensino formal brasileiro com o Ministro da Educação? Ao invés disso vemos caravanas deles para reclamar das taxas de juros ou do cambio supervalorizado. Nestes tempos, aqueles que precisam melhorar a qualificação média dos novos recrutados incluem em seus custos os esforços de eles próprios fornecerem os meios e os recursos para remediar um pouco a situação.

O Brasil desde o início dos anos 90 deu um novo impulso a toda esta problemática através do famoso PNQ ( Prêmio Nacional da Qualidade ), instituído pela Fundação Nacional da Qualidade, que tem mantido um foco nesta necessidade de desenvolvimento,  a ponto de mais recentemente ter organizado um modelo de avaliação e de suporte à iniciativa de melhorias, em busca de um Modelo de  Excelência da Gestão (MEG).

Se formos analisar as empresas premiadas neste movimento, vemos muito poucas da cadeia de fornecimento de setores como o automobilístico de onde surgiu o incômodo da situação de nossas discussões na Usina. Por que será? Porque a excelência na gestão não está conectada a excelência da qualidade ou da competitividade de custo? Ou porque a maioria estava com atenção dispersada para buscar as mínimas certificações para manter o credenciamento de fornecedor desta cadeia?

De outro lado vemos que, nos últimos anos, as geradoras e distribuidoras de energia elétrica sempre participaram das listas dos premiados. Como prêmios maiores recebem a obrigação compulsória de reduzir suas margens por decreto.

Analisando e comparando as edições de Qualidade da Gestão, publicada por O Valor, com suporte direto da FNQ, em 2010 e 2012 encontraremos que os executivos ouvidos concordam que a melhoria no ensino impacta a produtividade do trabalho com resultados diretos no lucro das companhias e propõe que as metas para a educação precisam sair do papel.

. Não obstante, segundo o Fórum Econômico Mundial, existem 10 milhões de empregos industriais em todo o mundo que não podem ser preenchidos, devido ao déficit de competências profissionais. Fala-se ainda que, no ranking desta dificuldade, o Brasil ocupa já a 2ª posição! Segundo o SENAI, o Brasil tem que capacitar 7,2 milhões de trabalhadores em nível técnico médio e em áreas de média qualificação para áreas industriais até 2015.

De fato, todas as iniciativas citadas na nossa Usina que elencaram diversas empresas começando com pequenas mudanças locais que podem influenciar e mudar o todo , chamaram a atenção para que para isso se tornar realidade é preciso que estas iniciativas estejam de alguma forma conectadas.

São necessárias mudanças sociais mais profundas e esta perna da sustentabilidade não pode mais ficar em segundo plano.

Desde a década de 50, com Deming e Juran, até os dias de hoje, quando falamos em back to basics para Qualidade e Produtividade na indústria, o que queremos de fato?

Queremos voltar às bases e à simplicidade para tratar do universo dos negócios cada vez mais complexo? Ou será por necessidade de recuperar conceitos e rever implementações de planos e programas, em geral muito bem planejados, didaticamente promovidos e até incentivados, mas sempre carecendo de continuidade e consistência?  Afinal, “consistência é a coerência prolongada” como ensina a doutora Ethel Bauzer Medeiros, insigne colaboradora do IMI.

O conhecimento existe, portanto a Lacuna do Saber pode ser resolvida até de forma razoavelmente fácil e de baixo custo.

A Lacuna do Querer é mais difícil, pois requer motivação e ainda exige que essa motivação seja mantida em nível mínimo adequado, para garantir a consistência acima citada.

A Lacuna  do Poder Fazer merece mais do que o poder resumido no empowerment . Aqui o Poder Fazer requer também recursos, decisão e atitude.

Esta mudança de mentalidade que implica em mudança de comportamentos é parte do que se chama hoje Gestão de mudanças (Change Management) e implica  mudança de cultura desde a célula social que é o individuo, um grupo ou time multifuncional, até a empresa como organismo,  e toda a sociedade no seu entorno, quando entramos no tema da educação e sistema de ensino.

Estas mudanças não ocorrem nos tempos e prazos do mercado financeiro e infelizmente nos tempo dos modelos de gestão usuais. Elas ocorrem no tempo do nosso psicossocial, do nosso processo de desenvolvimento individual e coletivo, portanto num tempo diferente do tempo das transações em bolsas e discussões de resultados trimestrais de budget.

Quem souber alinhar estes tempos e gerir as diferenças de demandas com os conflitos naturais destes tempos assíncronos, tem uma chance de ter sucesso neste desafio.

 

Marcos C Ribeiro

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