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“Back to Basics” na Indústria, como Forma de Recuperar a Competitividade Perdida?

Para iniciar as publicações em Notas Livres em 2015 fiz uma breve revisão nos diversos textos e me vi , mais uma vez , motivado a seguir como “ a voz do que clama no deserto” , no que se refere ao tema , aos resultados pífios de nossa economia e da representatividade de nossa indústria nela.

Entre os temas a publicação de outubro de 28.10.12 que convido ao leitor a rever , se possível , depois a série de leituras , ainda em curso , do tema produtividade no contexto do Marketing Industrial , na Constelação de Valor conforme publicado na Revista de Marketing Industrial e registrados aqui em diversas postagens como as de : 17.03.14;23.04.14;26.05.14; e 16.09.14.

Ou voltando um pouco na história e também considerando o contexto de mudança que se iniciou recentemente na condução da chamada “nova matriz macroeconômica” conforme abordado em 02.112014 .

Portanto o texto abaixo tem a intenção de rever mais uma vez alguma coisa que está ao alcance de nossos empresários e executivos e fazer acontecer o que é possível , enquanto é tempo , e na esperança de que a concertação de nossa economia tenha continuidade e coerência para que os esforços de retomar posição de competitividade de nossa indústria possa se tornar realidade antes que seja tarde !

Sempre lembrando de que Produtividade e Qualidade não podem andar dissociados e que ambos são fundamentos (default) para competitividade seja com produtos& serviços nacionais ou importados .

 

Este texto foi trabalhado em 2013 e também publicado na revista de Marketing Industrial de Fevereiro de 2013 .

Bom Proveito !

Dentro dos conceitos de construção de valor para o negócio com foco no Foco do Cliente temos discutido temas relacionados a Qualidade que poderiam ser resumidos em algumas frases de base para nossa discussão :

– Qualidade não é mais diferencial, é obrigação.

-Valor percebido pelo Cliente considera atributos de qualidade que, salvo por falhas de processos de gestão, pouco alteram o valor percebido frente às alternativas que o cliente encontra no mercado.

-Qualidade percebida é um resultado mais provável da falta de qualidade  que do  excesso.

-Questões de gosto, emoções pelo design e outros atributos de produtos como bens duráveis, ou de consumo, extrapolam o conceito de utilidade e impõem percepções subjetivas e valores intangíveis na avaliação por parte de quem decide o que comprar.

– Qualidade percebida é um fator importante nos processos de decisão e afetam a relação do cliente com seus clientes.

– Cadeia de valor e cadeia de suprimentos permanecem em permanente simbiose nas discussões e avaliações, dificultando, portanto,  a identificação de cada uma delas de per si, com suas características e pontos de atenção, suas peculiaridades, para decisões tanto operacionais quanto estratégicas.

– Existe uma evolução perceptível e mensurável nos produtos e processos de forma global, ainda que a percepção e a experiência desta evolução sejam defasadas nos diversos mercados por questões de decisões globais de grandes grupos quanto a investimento, centros de produção versus centros de distribuição,  demanda potencial entre diferentes nações e diferentes culturas, diferentes conjunturas político-econômicas e diferentes estágios de desenvolvimento como um todo, na sociedade.

Por conta disso tudo, durante uma efervescente discussão em uma das Usinas de Conhecimento do Instituto de Marketing Industrial, ficou uma pergunta singular:

Por que a cadeia de valor/suply chain não evolui no mesmo passo que as evoluções acima citadas e alternativas de ganhos de processos, logo em custos, não são disponibilizados na mesma velocidade? Aliás, esta questão suscita uma outra: Se entre o como se fazia no passado e se pode fazer hoje existe a mesma amplitude de evolução que foi observada, então por que tanta resistência em fazer diferente?

O fenômeno do aumento da complexidade também se verifica nesta discussão – seja na complexidade dos produtos, conjuntos e subconjuntos , seja na tecnologia embarcada nos produtos , seja nos processos de produção e montagem, na cadeia de fornecedores diretos e indiretos, no Global Sourcing.

Um exemplo discutido citou, em um caso de uma montadora de veículos, o número impressionante de mais de 9000 fornecedores em escala global com mais de 500 mil subfornecedores na cadeia.

A complexidade cresceu na cadeia como um todo. Não basta compartilhar conhecimento, técnicas, normas ( ISOs, TSs entre outras)  com os fornecedores, se não alcançar os subfornecedores.

A análise da complexidade dos sistemas para ambientes cada vez mais complexos tem sido um desafio permanente aos modelos de gestão. Gestão de processos, de fornecedores, de contratos, de pessoas, do negócio.

Uma das saídas mais tradicionais para o aumento da complexidade dos processos e sistemas operacionais e do ambiente de negócios tem sido repetido em todos os níveis: vamos padronizar ao máximo e para tal padronização precisamos gerenciar o processo de mudança.

Note-se que a complexidade crescente tem afetado os modelos de gestão a tal ponto que o modelo que costumo chamar de anglo-saxônico pragmático ortodoxo, longe de ser participativo e humanista – e longe de ser desenvolvido consoante a crescente complexidade – recomenda, com resultados não muito promissores, alguns pontos:

a)Centralização do processo de decisão, distribuição dos processos de produção na busca de mão de obra mais barata, políticas e procedimentos estritos ( menor ambiente para criatividade e empreendedorismo das linhas gerenciais ) ; qualquer pessoa na organização é substituível , manda quem pode e obedece quem tem juízo, redução da autonomia das subsidiárias , padronização de processos de informação , processos operacionais e treinamentos pasteurizados.

  1. b) Replicação automática de programas rotulados sem avaliação de contextos e cenários locais, seja de modelos chamados Lean, 6 Sigma, ou outros que surgem de onda em onda até o limite da subsistência dos fornecedores da cadeia.
  2. c) O compromisso com resultados de curto prazo crescentes, relativos às demandas de valores crescentes, de forma estável, de ações no mercado de capitais, que trouxe como mais recente onda o famoso Risk Management.

As maiores consultorias do mundo tem se aprimorado em prestação de serviços e implementação destes modelos, que de muito longe já ultrapassaram os tradicionais riscos financeiros, tributários e políticos de localização. Hoje os riscos estão ampliados para qualquer fator, interno ou externo, que venha a colocar em risco a manutenção da estabilidade do equity, na sua ascendência permanente conforme valores de ações negociadas em bolsas, e a estabilidade destas curvas passaram a ser obsessão de todos os CEOs e CFOs e COOs, a despeito de a dinâmica da economia, dos mercados , e das políticas serem em nada compatíveis com a estabilidade pretendida.

O que ocorre então com fornecedores e subfornecedores?

Depois de várias ondas de pressão de incorporação de métodos, renovação de processos, aumento substancial na exigência das tolerâncias sobre falhas, passamos a cobrar PPM (partes por milhão) como grande aprendizado do 6 Sigma.

Neste ínterim, nos contratos de fornecimento tornou-se usual uma cláusula de redução de custo por produtividade que variou entre 4 e 8% ao ano que correspondeu, na maior parte das vezes, a uma erosão de margem em favor da manutenção do volume.

Em suma, nestes anos todos, o maior paradoxo ou contradição que verificamos é que no B2B a proposta de valor ao cliente, com foco no foco do cliente, raramente foi amplificada para a cadeia de valor, não  usufruindo de um relacionamento de construção de valor pelo compartilhar de conhecimento e pela evolução deliberada motivada por relacionamentos significativos e duradouros. Houve, sim,  um recrudescimento de contratos leoninos em favor da redução do preço de compra na ponta dos fornecedores. O fornecedor é o grande promotor da competitividade de custos mesmo à custa de sua sobrevivência.

Os resultados visíveis formam, de um lado, um movimento forte de consolidação de mercados com oportunidades de M&A em favor de entrada de capitais na construção dos grandes oligopólios que o paradoxo global está produzindo. Os que sobreviveram ao assédio de M&A e por um tempo encontraram melhorias de processos e reduções de custo foram em seguida assaltados pelo aumento real do custo dos salários e seus encargos (aliás, pequena desoneração tardia que o governo vem aplicando sobre alguns segmentos a partir de 2012).

Neste ponto, vemos que a motivação dos acionistas por manter níveis de investimento crescentes para fazer frente à erosão de margens fica abalada para novos investimentos, não porque os juros são altos, ou porque o crédito é escasso, mas porque a conta não fecha. As margens médias brutas caem para menos de 20% e as estruturas técnicas, depreciações de novos equipamentos e o custo médio da mão de obra qualificada – no Brasil, mais cara que em países como Rússia, Turquia, México ou Indonésia – destroem qualquer tentativa de payback menor que cinco ou mais anos induzindo, portanto, taxas de retorno cada vez mais baixas.

 

Neste momento da discussão encontramos  outro viés de desenvolvimento que vivemos no Brasil de hoje. Se de um lado somos pressionados por dificuldades enormes em mobilizar e motivar fornecedores nos elementos mais tecnológicos dos processos, por outro, de foco nos processos, a situação se coloca mais crítica e mais preocupante, ou seja, na componente  pessoas, o elemento humano nos processos.

Vejamos:

Mesmo com a crise mundial de 2008 o Brasil vive o que alguns economistas já consideram o pleno emprego com taxas de desemprego decrescentes e abaixo dos 6% que seria o nível de rotatividade média natural.

Salários têm sido reajustados acima da inflação de forma consistente nos últimos mais de 8 anos.

Existe um conceito que ainda gera polêmica, mas que indiscutivelmente afeta o contexto, que é o chamado apagão de mão de obra. Este apagão ocorre por falta de pessoas dispostas a atender recrutamentos para trabalhos formais ou por falta de pessoas minimamente qualificadas para as atividades para as quais as empresas estão recrutando.

Uma parte disso se explica pela demanda crescente de bens de consumo que tem gerado empregos novos nas áreas de comércio e serviços além do que nossas atuais taxas de crescimento populacional têm disponibilizado. Esta variável vai se agravar com o envelhecimento gradual da população economicamente ativa.

No que tange ao tema inicial da discussão o foco foi na mão de obra qualificada. Pois bem, neste caso a situação é mais crítica.

Todos os modelos de aferição da qualidade da educação formal no Brasil, mesmo com pequenas variações entre estados ou regiões, indica uma deterioração crescente no nível de conhecimento.

No Brasil, em todos os anos se abrem mais de 34 mil vagas de engenharia em todas as universidades. Destas somente 27 mil são preenchidas nos vestibulares. Porém, somente uma média de 6 mil engenheiros são graduados todos os anos para uma demanda média anual de até 12 mil engenheiros no Brasil nos últimos anos .

O mesmo, ou pior, tem ocorrido com formações técnicas.

Neste ponto, aliás, vale uma reflexão: Quando foi que recentemente empresários e suas representações foram à Brasília para reclamar melhoria no nível do ensino formal brasileiro com o Ministro da Educação? Ao invés disso vemos caravanas deles para reclamar das taxas de juros ou do cambio supervalorizado. Nestes tempos, aqueles que precisam melhorar a qualificação média dos novos recrutados incluem em seus custos os esforços de eles próprios fornecerem os meios e os recursos para remediar um pouco a situação.

O Brasil desde o início dos anos 90 deu um novo impulso a toda esta problemática através do famoso PNQ ( Prêmio Nacional da Qualidade ), instituído pela Fundação Nacional da Qualidade, que tem mantido um foco nesta necessidade de desenvolvimento,  a ponto de mais recentemente ter organizado um modelo de avaliação e de suporte à iniciativa de melhorias, em busca de um Modelo de  Excelência da Gestão (MEG).

Se formos analisar as empresas premiadas neste movimento, vemos muito poucas da cadeia de fornecimento de setores como o automobilístico de onde surgiu o incômodo da situação de nossas discussões na Usina. Por que será? Porque a excelência na gestão não está conectada a excelência da qualidade ou da competitividade de custo? Ou porque a maioria estava com atenção dispersada para buscar as mínimas certificações para manter o credenciamento de fornecedor desta cadeia?

De outro lado vemos que, nos últimos anos, as geradoras e distribuidoras de energia elétrica sempre participaram das listas dos premiados. Como prêmios maiores recebem a obrigação compulsória de reduzir suas margens por decreto.

Analisando e comparando as edições de Qualidade da Gestão, publicada por O Valor, com suporte direto da FNQ, em 2010 e 2012 encontraremos que os executivos ouvidos concordam que a melhoria no ensino impacta a produtividade do trabalho com resultados diretos no lucro das companhias e propõe que as metas para a educação precisam sair do papel.

. Não obstante, segundo o Fórum Econômico Mundial, existem 10 milhões de empregos industriais em todo o mundo que não podem ser preenchidos, devido ao déficit de competências profissionais. Fala-se ainda que, no ranking desta dificuldade, o Brasil ocupa já a 2ª posição! Segundo o SENAI, o Brasil tem que capacitar 7,2 milhões de trabalhadores em nível técnico médio e em áreas de média qualificação para áreas industriais até 2015.

De fato, todas as iniciativas citadas na nossa Usina que elencaram diversas empresas começando com pequenas mudanças locais que podem influenciar e mudar o todo , chamaram a atenção para que para isso se tornar realidade é preciso que estas iniciativas estejam de alguma forma conectadas.

São necessárias mudanças sociais mais profundas e esta perna da sustentabilidade não pode mais ficar em segundo plano.

Desde a década de 50, com Deming e Juran, até os dias de hoje, quando falamos em back to basics para Qualidade e Produtividade na indústria, o que queremos de fato?

Queremos voltar às bases e à simplicidade para tratar do universo dos negócios cada vez mais complexo? Ou será por necessidade de recuperar conceitos e rever implementações de planos e programas, em geral muito bem planejados, didaticamente promovidos e até incentivados, mas sempre carecendo de continuidade e consistência?  Afinal, “consistência é a coerência prolongada” como ensina a doutora Ethel Bauzer Medeiros, insigne colaboradora do IMI.

O conhecimento existe, portanto a Lacuna do Saber pode ser resolvida até de forma razoavelmente fácil e de baixo custo.

A Lacuna do Querer é mais difícil, pois requer motivação e ainda exige que essa motivação seja mantida em nível mínimo adequado, para garantir a consistência acima citada.

A Lacuna  do Poder Fazer merece mais do que o poder resumido no empowerment . Aqui o Poder Fazer requer também recursos, decisão e atitude.

Esta mudança de mentalidade que implica em mudança de comportamentos é parte do que se chama hoje Gestão de mudanças (Change Management) e implica  mudança de cultura desde a célula social que é o individuo, um grupo ou time multifuncional, até a empresa como organismo,  e toda a sociedade no seu entorno, quando entramos no tema da educação e sistema de ensino.

Estas mudanças não ocorrem nos tempos e prazos do mercado financeiro e infelizmente nos tempo dos modelos de gestão usuais. Elas ocorrem no tempo do nosso psicossocial, do nosso processo de desenvolvimento individual e coletivo, portanto num tempo diferente do tempo das transações em bolsas e discussões de resultados trimestrais de budget.

Quem souber alinhar estes tempos e gerir as diferenças de demandas com os conflitos naturais destes tempos assíncronos, tem uma chance de ter sucesso neste desafio.

 

Marcos C Ribeiro

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O verdadeiro desafio da Industria no Brasil II

O verdadeiro desafio da Indústria no Brasil II

Muito se fala em desindustrialização e como grande argumento deste fenômeno utiliza-se da leitura de crescimento do PIB subdividido entre Industrial, Agricultura e Serviços. Primeira grande falha da análise.
A participação relativa da Indústria no PIB mundial tem caído na medida em que crescem mais do que a indústria os segmentos de serviços e agricultura.
A tendência de maior crescimento nos setores de serviços e agricultura, desde o final dos anos 80 já é uma realidade em todo o mundo ocidental e a única exceção foi a Ásia que recebeu a indústria de manufatura exportada dos Estados Unidos em busca de custos de mão de obra mais baixos.
Por outro lado o crescimento de serviços e da agricultura é um fato incontestável e não demérito da gestão da economia mas consequência natural dos limites de produtividade da indústria de transformação frente ao aumento significativo dos custos de mão de obra aliados aos crescentes esforços de ganho de escala de produção da consolidação das industrias mais importantes através dos também crescentes eventos de M&A.
Este tema tem me incomodado sobremaneira porque as discussões sobre o mesmo na mídia tem mantido um viés do conhecimento convencional que não entendo a quem possa interessar.
Tudo bem, com as reduções de IPI sobre automotivos entendo, um pouco da importância dos lobbies de um segmento industrial.
Quando olho o Brasil praticamente no pleno emprego, com taxas de desemprego abaixo de 6%%, penso:
1.como pode, se o CNI publica utilização de capacidade de produção ainda acima de 75 % o que por si só é uma aberração quando a indústria total brasileira para tal índice trabalharia mais de 2 turnos o que na média não é verdade ?
2. Como pode , se o BC abaixa a taxa de juros mas o investimento na produção não vem mas somente mais endividamento da população via consumo ?
3. Como pode se o PIB cresce em 2012 semente algo ao redor de 1,8 % e se projeta para 2013 algo como 4 % ?
Pode com inflação , com maior endividamento do governo que não se importa mais com o equilíbrio fiscal , com um PAC atrás do outro que só existe no papel e na prática sabemos que só temos atrasos e falta de investimentos de fato . Pode com uma população aposentada endividada, uma parcela razoável da MOD na indústria com mais de 40% do seu salário atrelado a pagamento de dívidas contraídas com promessas de benesses de governo,.
Pode também quando sabemos que o BC está perdendo sua autonomia tão difícil de conquistar nos últimos 20 anos para dar vazão a uma fantasia orquestrada por um ministério da fazenda que especula tanto quanto os ideólogos do partido da posição.
Pode também, e infelizmente, quando as vozes do empresariado brasileiro, a começar da FIESP, altar da indústria Paulista e Brasileira conseguem manter o mesmo discurso anacrônico de décadas a despeito de todas as mudanças pelas quais a Nação já passou.
Não existe uma desindustrialização no Brasil diferente do que existe no mundo ocidental há mais de 30 anos.
Não existe um cenário mais favorável do que o atual para crescimento maior relativo do agronegócio no seguimento do que já se verifica há mais de 2 décadas n setor de serviços.
Aliás, cabe lembrar que a medição do PIB como setor de serviços mais reconhecido tem menos de 15 anos.
Cabe também salientar que na cadeia de valor do agronegócio além da medição de seu PIB pela produção de alimentos e produtos agrícolas primários e secundários devemos medir a indústria que beneficia a produção agrícola o que deveria ser levado em conta no PIB industrial medido hoje!
Ou seja, vamos tentar ao menos questionar o conhecimento convencional multiplicado pela mídia, alguns gurus e pela academia , inclusive e infelizmente, para que a verdadeira opinião pública possa prevalecer e ser de fato representativa do que seja a definição da mesma . Ou seja, a opinião de cidadãos brasileiros genuinamente interessados, minimamente estudiosos e analistas dos fatos relatados e com opinião que representa o livre exercício de análise de ados e fatos conforme uma imprensa livre os publique. Mas que não sejam meros papagaios de analistas superficiais que preenchem infelizmente as páginas de nossos periódicos.
Aqui uma homenagem e um reconhecimento aos analistas isentos, independentes e sem medo de opinar que ainda subsistem apesar da pressão do sistema autocrático e inquisidor do partido governista atuais.
Boa sorte aos brasileiros que podem e devem construir a verdadeira opinião pública.

 

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O verdadeiro desafio da Industria no Brasil

O texto abaixo depois de editado fez parte de um livro editado pela Deloitte para discussão da Industria no Brasil hoje e amanhã.
O tema abaixo foi meu desafio neste tema . Espero que gostem !
Continuo um crítico do papel anacrônico da CNI e da Fiesp no cenário do país já mudado , e muito desde o plano real , mas cujo discurso permanece fisiológico a espera de benesses e sem nenhum comprometimento com iniciativas realmente dignas de defender o papel dos que investem e investiram no risco real da produção industrial desde a nossa revolução industrial ,pós era do café e a partir de uma imigração importante que suportou o inicío da industria nacional a partid e São Paulo e hoje continental tanto quanto o Brasil.

TÍTULO
A construção de um novo futuro
SUBTÍTULO
A construção de um futuro inovador e sustentável na indústria brasileira dependerá da incorporação crescente das melhores práticas por parte das organizações, influenciando o seu modelo de pensamento operacional e estratégico.
Por Marcos da Cunha Ribeiro
Diretor Geral – Santal Equipamentos Ltda
Diretor Administrativo Holding do Grupo Jacto até maio de 2012
Presidente da RRDonnelley Moore até agosto de 2007.

O que tem a indústria a ver com um futuro inovador e sustentável? Não seria este um tema para academias, institutos de pesquisa, órgãos de governo e alguns gurus? Vamos, a seguir, discorrer pensamentos e conceitos sobre a indústria de manufatura no Brasil considerando o contexto atual, que se apresenta com complexidade crescente, em função de uma série de consequências de movimentos do passado recente.
A inovação, entendida enquanto a ação de fazer algo novo, ou renovado, ou mesmo de forma diferente do que sempre foi feito, é a nova moda e o ponto focal das discussões sobre gestão e sucesso dos negócios. Mas esse tema não é tão novo assim. Há vários anos, a inovação tem recebido diversos sinônimos, em especial, a partir da década de 80, quando o cenário de globalização e crescimento ainda vigoroso das nações ocidentais do Hemisfério Norte eram motivo de segurança de um lado e, de outro, de exigências por resultados crescentes a cada trimestre.
E, por conta daquela situação, agravada com as mudanças fortes do mercado financeiro naqueles anos, novas iniciativas e modelagens passaram a ser exigidas, com foco em redução de custos, reinvenção e reengenharia dos negócios e das empresas e tantas nomenclaturas para um esforço de melhoramento contínuo ou até radical, que sustentasse um resultado crescente, estável, previsível e garantido de earns per share, mantendo a atratividade das ações no mercado de capitais.
Na década de 90, o tema ganhou ainda maior complexidade. A partir daí, o desafio era ser inovador e, ao mesmo tempo, sustentável. O conceito de “sustentável” aqui remete de imediato ao mais adotado atualmente, que seria o do triple bottom line, cunhado desde o final da década de 90 por John Eikington, com seu livro agora traduzido para o português, “Sustentabilidade – Canibais com Garfo e Faca” (M. Books Editora). Ocorre que, de fato, a sustentabilidade apoiada por três suportes – pessoas (social), meio ambiente (planeta) e recursos financeiros (economia-resultado) – permite uma melhor compreensão do papel da indústria desde há muitas décadas.
Uma visão crítica
Vivemos um momento crucial para a indústria no Brasil. Nuvens cinzas são dadas como certas em um contexto de real valorizado, comércio se expandindo e economia em geral crescendo, enquanto o setor industrial caminha a taxas abaixo de 2,5% por anos seguidos e com tendência de baixa.
É preciso, porém, ampliar o nosso ponto de vista. Os diagnósticos, as avaliações de desempenho, os resultados e os estágios de evolução da indústria são feitos hoje, na sua maioria, com base em uma amostra das 500 maiores, das 1.000 maiores ou das pouco mais de 600 organizações com capital aberto na Bovespa. Mas, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), desde as micro até as mega-indústrias, temos no Brasil seguramente mais de 300 mil empresas.
Portanto, a partir de que realidade presente queremos construir a realidade futura da indústria brasileira, como agente de inovação e sustentabilidade? Certamente as melhores práticas virão das grandes indústrias bem sucedidas, mas a nova realidade só se consolidará no futuro se a maioria das grandes, médias-grandes, médias e pequenas empresas também forem agentes conscientes desse processo de fomento da inovação. Elas precisam atuar como mola mestra de sucesso e de crescimento auto-sustentado, com base em ações adequadas de manutenção dos resultados, com a devida contrapartida para a sociedade e com o uso responsável de recursos do meio ambiente nas relações sociais, comerciais e econômicas, locais e globais.
Pontos críticos
Aqui, um primeiro ponto crítico. Demming e Juran, desde a década de 50, já asseveraram que só posso melhorar aquilo que eu consigo e sei medir. Pois bem, temos a famosa medida de utilização das capacidades da indústria brasileira, que, nos últimos mais de 30 anos, não foi renovada, revista ou atualizada e que, entre períodos de profunda recessão e alta expansão de consumo, varia seus índices sempre entre 78% e 85% de ocupação. Pois bem, isso implicaria dizer que o Brasil está sempre prestes a sofrer de inflação de demanda, que o governo está sempre devendo subsídios ou linhas de financiamento para aumento de capacidade e que a indústria de bens de capital e a importação alternativa dos meios de produção deveriam, todos os anos, estar com um movimento mínimo médio superior ao do crescimento da própria produção industrial. Isso não me parece verdade, mas, sem dúvida, um ponto convencionado, a ser questionado pela indústria, que pretende ser agente de mudança para o futuro de inovação e sustentabilidade.
Um segundo ponto crítico é que os critérios de produtividade ainda são incipientes para a maioria das nossas organizações industriais. O conceito de “excelência operacional” tem crescido ao nível de consciência empresarial, porém, o que vemos ainda com muita frequência é uma série de soluções de curto prazo e de extrema influência emocional. Basta o dólar estar desvalorizado e os financiamentos ficarem mais fáceis pela maior liquidez momentânea do mundo, e vemos a balança comercial desequilibrar no quesito de importação de novas capacidades. Em geral, sem uma análise de mercado adequada e sem um plano de vendas e marketing que justifique o investimento em ativos, o rebote vem rápido, com falta de geração líquida de caixa e, portanto, sofrimento para auto-sustentar o crescimento consequente do capital de giro.
A visão sistêmica dos processos fica hoje enevoada por siglas e rótulos, sem a necessária consistência: TQM, Círculos de Q, A meta, 6 Sigma , Lean, Kaizen, Just in Time , Total Cycle Time etc. Cada uma dessas metodologias traz um conjunto extremamente válido de excelentes conceitos, mas cuja maioria funciona como complementares e suplementares uns aos outros. Qual a falha? Problemas em implementação e falta de perseverança e consistência. Neste caso, entenda-se “consistência” como uma coerência permanente, em longo prazo – coerência de ações, decisões, investimentos, atitudes, liderança e objetivos. E por que falta coerência? Basicamente pela existência de um sistema de leis trabalhistas com mais de 60 anos, sem grandes inovações e com pouca flexibilidade para os tempos atuais e frente aos concorrentes internacionais.
P&D incipiente
Os investimentos em P&D no Brasil ainda são incipientes. Mais ainda se avaliarmos somente aqueles efetivamente alocados na atividade industrial. Inovação tem um forte componente de P&D quando aplicada especialmente a produtos e soluções, mas os índices de investimento no Brasil ainda estão muito aquém dos nossos concorrentes mundiais. Mesmo depois do advento da Lei do Bem, temos um paradoxo a enfrentar no tocante aos esforços de P&D.
Uma das características da gestão industrial no Brasil foi historicamente tentar replicar modelos importados sem a devida consideração das diversidades de cenários e contextos. Raramente ocorreram discussões focadas na gestão empresarial do ponto de vista econômico-financeiro. Em parte, porque sempre se está à espera de que o governo venha em socorro, com barreiras à concorrência externa, ou com financiamentos subsidiados para investimentos em capacidades, ou mesmo para sustentar capital de giro, e assim por diante.
Aparentemente, por muito tempo, houve a ilusão da réplica dos modelos das nações mais desenvolvidas. No início, o planejamento e a estratégia eram ruins ou negligenciados e melhoraram no tempo substancialmente. Ocorre que, hoje em dia, infelizmente, as implementações das estratégias continuam pobres e sofríveis.
Visão econômico-financeira
No nosso país, o custo de capital ainda é dos mais altos do mundo, a despeito de que o crédito melhorou e sua disponibilidade cresceu. Qual a queixa dos bancos de fomento e investidores de mercado nos últimos dez anos? Que não temos bons projetos suficientes para a disponibilidade de capital de investimento e crédito para investimentos na produção.
No entanto, se o custo de capital é ainda dos mais caros, o capital de giro e o giro financeiro das operações de produção e distribuição são críticos e importantes. Aqui começa a sustentabilidade da indústria no plano econômico e social. Não se pode pretender crescer e enfrentar flutuações normais de demanda com alavancagem de capital de giro baseada em crédito bancário e/ou desconto de duplicatas. Não há sustentação no ciclo total do negócio e o impacto é direto no entorno da empresa, com as contratações ou demissões cíclicas. O crescimento auto-sustentado, com autofinanciamento de capital de giro, é a chave da longevidade do empreendimento. E a velocidade do giro desse capital na cadeia de valor e de suprimento da indústria é a forma mais eficaz de manter a rentabilidade saudável e que permita o reinvestimento no crescimento.
Se o Produto Interno Bruto (PIB) industrial já representou mais de 38% do PIB total brasileiro e hoje representa menos de 32%, com viés de baixa, não podemos, apenas por isso, chegar à conclusão de que está havendo uma desindustrialização no País. Devemos considerar que, depois dos anos 70, o crescimento do PIB no setor de serviços seguiu a tendência moderna e mundial de crescer a taxas maiores. Deve-se notar também que o Brasil, com sua vertente de agronegócio crescente e importante para a balança comercial do País, mantém uma participação substancial desse setor no PIB total. Portanto, não é por este caminho que devemos verificar a desindustrialização.
As operações de fusão e aquisição na indústria de transformação já foram mais fortes em passado recente, mas, na maior parte dos investimentos, houve manutenção do parque industrial e do nível de produção, acompanhando o setor de consumo, maior puxador do crescimento nos últimos dez anos. O câmbio tem sido colocado como bode expiatório do processo de desindustrialização, mas convenhamos, não é papel da indústria reclamar por intervenção nessa área, mas planejar e executar projetos de competitividade eficazes em um cenário e contexto já conhecido desde 2004 e com fortes tendências de manutenção em níveis que nunca serão suficientes para compensar nossas ineficiências competitivas e o Custo Brasil reticente e anacrônico.
O maior risco que temos hoje no setor industrial, além dos custos trabalhistas já instalados e do recrudescimento da fiscalização sobre leis e normas arcaicas, é o custo crescente de investimentos em qualificação, capacitação e aperfeiçoamento da mão de obra direta, indireta e técnica. Isto porque o apagão de mão de obra pelo atual pleno emprego está acompanhado de um processo também anacrônico de qualidade decrescente no sistema de ensino, além de certo estímulo à manutenção de trabalho informal intermitente, amparado por programas assistencialistas. Sem dúvida, o sistema “S”, também mantido pelas indústrias, é ainda uma exceção positiva no cenário da educação, mas insuficiente.
Exemplos de sucesso
Certamente não é possível esgotar as alternativas de caminhos para o sucesso da indústria brasileira. Encontraremos hoje, com alguma facilidade, casos exemplares. As multinacionais brasileiras em crescimento global são bons exemplos de que tudo isso é possível. Mas não vamos nos iludir que seja fácil. Nada disso acontece em menos de 3 a 4 anos de muita perseverança e consistência e com algum sofrimento a partir da decisão de ser inovador e sustentável.
Por outro lado, devemos ter em mente que o processo de construção do futuro não é privilégio do tamanho ou da idade da indústria, mas daquelas empresas que seguiram o roteiro mínimo de esforço e investimento de forma consistente e permanente. A indústria brasileira não deve se preocupar se representará 30% ou 40 % do PIB nos próximos 10 ou 20 anos, mas se ela permanecerá gerando valor para os clientes e riqueza para o País, crescendo domesticamente na proporção da demanda e internacionalmente por ser competitiva por seus valores próprios.
O papel social extramuros da indústria no futuro inovador e sustentável só irá ser perceptível depois que as boas práticas estiverem firmemente incorporadas nas organizações, influenciando o seu modelo de pensamento operacional e estratégico. Para envolver a sociedade brasileira e fazê-la também inovadora e sustentável, deveremos chegar a um ponto em que a indústria, em sua maioria de representantes, expanda a sua evolução deliberada e compartilhe o conhecimento, acrescido de ação voluntária, apolítica e com investimento real, como algumas poucas fundações tem demonstrado ser possível fazer, na defesa da ética, da sustentabilidade social e ambiental e na educação.

Saiba mais
Bibliografia e referências sugeridas para leitura sobre o tema:
• “Sustentabilidade – Canibais com Garfo e Faca”, John Eikington (M. Books Editora)
• “Freakonomics”, Steven Levitt (Editora Campus)
• “Manual da Empresa Rica”, Luiz Bersou (Trevisan Editora Universitária)
• “Sustentabilidade – A Legitimação de um Novo Valor”, José Eli da Veiga (Editora Senac São Paulo
• “Sistemas de Gestão Empresarial”, Nélio Arantes (Editora Atlas)
• “Foco do Cliente”, José Carlos Teixeira Moreira (Editora Gente)
• “Total Cycle time”, Thomas Group Inc. USA
• Instituto Ethos (www.ethos.org.br)
Texto em word

 
 

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