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Arquivo da categoria: Administração

O modelo de Gestão Anglo-saxônico pragmático seus pontos positivos e negativos.

Comecei este post em 2012 e por alguma razão não encontrei o rascunho mas somente o que postei no LinkedIn em 27 de novembro de 2015 . Por isso resgatei o post do LinkedIn para depois seguir com mais reflexões sobre os modelos de gestão e como a gestão de pessoas vive e sofre neste meio complexo e estressante.

Este é o nome que encontrei como o mais apropriado para denominar o modelo de gestão de pessoas que ainda impera na maioria das empresas no ocidente americano e como sempre bastante copiado aqui no Brasil.
Me surpreendeu o caderno especial do Jornal O Valor em agosto de 2013,  dedicando o espaço grande e significativo para este tema. O tema já voltou varias vezes desde então , e no mesmo tom !

O modelo consiste basicamente em um grupo de três mandamentos clássicos : “Make your numbers” ; “No Escuses”;” No Surprises” !  Sua grande motivação é o sistema financeiro global puxando os valores de ações em Bolsas de valores para resultados crescentes a cada trimestre e estabilidade de resultados a despeito de variáveis e dinâmicas de ambientes externos à empresa e mesmo aos negócios ! Acaba-se caindo no resultado financeiro a qualquer custo e por qualquer meio seja para meritocracias exageradas , seja para mera sobrevivência do executivo desde o nível “C” até o auxiliar de produção !
O modelo Europeu tem suas diferenças mas nem tanto. O modelo Francês carrega um viés socializante que amarra o país com seus encargos e suas regras que fazem o impasse da dedicação e comprometimento versus a quase estabilidade garantida pela legislação . A Espanha é terrível mas hoje carrega novamente níveis de desemprego do século passado quando ainda não estava inserida na comunidade.
O Brasil viveu até 2013 o pleno emprego teórico e apagão de mão de obra que muitos ainda tentam negar , seja pela taxa de desemprego seja pela falta de qualificação decrescente e anacrônica. Hoje não podemos mais dizer que existe o pleno emprego, mas é certo que os melhores colaboradores de cada empresa permanece trabalhando e a oferta maior não implica em melhoria de qualidade de pessoas no que tange a competências, experiências e habilidades.
A visão de processo BPMs da vida etc… implica em um bom equilíbrio entre materiais ( informação no caso é material na área de serviços ) , equipamentos ( aqui a qualidade , capabilidade , produtividade intrínseca e fundamentalmente a manutenção da capacidade e da capabilidade sempre negligenciada ! ) e por fim o Ser Humano . As pessoas ! Talentos que queremos encontrar, atrair e depois reter . Talentos no sentido de um nome melhor que recurso ou capital. Talento como seres humanos normais e dentro da normalidade. Não precisa ser ponto fora da curva.
Bem , este é o primeiro post de uma série que pretendo aprofundar .

Bom proveito !
Marcos

PS: este resgate tem a motivação da triste notícia da autofalência da RRDonnelley no Brasil esta semana e com o trato aos seus colaboradores infelizmente confirmando o modelo mais uma vez.

 
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Publicado por em 05/04/2019 em Administração, Contexto, Geral

 

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A Lei da entropia e Gestão de Negócios e Empresas

A lei da entropia vem da termodinâmica e está relacionada a energia trocada interna e externamente ao sistema em uma mudança definitiva de estado ( exemplo clássico do derretimento de uma pedra de gelo em seu novo estado de líquido e eventual energia necessária , externa para que retorne ao estado sólido , mas nunca mais pela outrora existente energia interior ).
Para outras áreas de estudo esta mudança de estado se refere por vezes ao senso comum de desordem .
A lei da entropia na gestão de negócios ou empresas , mesmo estatais , sugere que toda organização esgota sua energia inicial (interna) em uma crescente desorganização , desordenamento das coisas, que no caso de empresas multinacionais na interferências crescente da matriz na subsidiária , ou no caso das estatais pelas interferências político partidárias . (veja caso Embrapa na FSP de 24.01.18 por A Delfim Neto )
Para evitar o efeito da entropia ( inércia paralisadora por exemplo), eventualmente tentar revertê-lo , ou criar alguma resistência à sua inexorabilidade, há que se criar nova energia , na maior parte das vezes externa ( injeção de capital, restruturação, ou até um reinvestimento interno em mudanças de fundo e de fôlego como programas consistentes e de coerência de longo prazos como capacitação interna para excelência de gestão ). Logo se depender de aporte de capital da matriz no caso de multinacionais ou dinheiro de orçamento de governo o destino da chamada “maldição entrópica” é praticamente certo . Esta maldição no caso de empreendimentos estatais está no seu DNA e ainda não surgiu remédio genético eficiente .

No caso de subsidiárias de multinacionais por vezes o resultado final é o nível de obsolescência atingir o tempo de encerramento de atividades , não antes de varias restruturações e downsizing.

 

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O velho dilema de Força de Vendas no B2B !

Vi uma chamada e argumentos para um curso rápido de vendas para segmento de produtos e serviços no B2B.

Segmento aliás onde trabalhei por mais de 22 anos, com sucesso razoável, e onde de fato aprendi de Vendas , apliquei e experimentei Marketing Industrial e pude colecionar bons prêmios e “Achievement Clubs” ! Bons tempos.

Ao contrário da maior parte de nossos concorrentes sempre optamos por Força de Vendas Própria, CLT , e com cobertura geográfica de Brasil , grupo especial de gerentes de conta e executivos de conta. Nosso ápice de negócios ocorreu entre 2003 e 2007 , e depois por diversos fatores houve decadência , mercado reduzido por impacto tecnológico ( digital) e mudanças de orientações do Head Office . Outro componente claro, foi o fato de mudar o foco em excesso para negócios com governo.

Nossos treinamentos de Vendas eram permanentes e no decorrer de 3 anos, em vendas na empresa , poderíamos contabilizar mais de 120 horas por vendedor .

Nosso Premium Price da época em produtos de bom valor agregado chegou a mais de 20% acima da média de mercado. entre 1997 e 2007 saímos de 16 mil clientes ativos para 27 mil clientes ativos no Brasil

Pois bem ,esta é a chamada , acima citada , para um curso de vendas consultivas em um dos segmentos de industria de produtos e serviços no Brasil , que sofre dos males naturais de não entender que as mudanças ocorreram e vão continuar a ocorrer , que a tecnologia trás produtos substitutos , etc….

Nos 5 ítens a percepção do mercado :

1- Queda na demanda por serviços ;

2- Cliente pressionado por preços baixos;

3- Margens cada vez menor;

4- Falta de entendimento sobre as mudanças na forma de fazer negócios com compradores, agências e pessoal de marketing;

5- Carência de habilidades técnicas em vendas pela maioria esmagadora dos profissionais de vendas.

Não tente adivinhar qual o segmento pois a chamada e os argumentos são válidos para a grande maioria dos segmentos de produtos/serviços em vendas B2B ! Não se impressione ! Ao contrário , tome consciência e tome ação .

Ah! Importante : se você terceirizou vendas existem formas de corrigir estas mesmas coisas mas é diferente do que a maioria pensa ou prega ! Até o curso em questão corre o risco do equívoco.

Canal de distribuição por representantes é uma ciência.

Mas Força de Vendas própria e direta sempre foi mais eficaz , eficiente e com maior resultado na percepção de valor dos clientes.

Distribuidor e representante não é vendedor , é sócio e recebe dividendos antes mesmo de você apurar seus eventuais lucros ou prejuízos.

Bons Negócios.

 

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Gestão de Projetos influenciando as Mudanças Culturais da Organização

“Gestão de projetos como ferramenta essencial da gestão empresarial ou da gestão de negócios e como pilar influenciador de mudanças culturais”

Enfoque na gestão e no foco do cliente.

Gestão empresarial tem apresentado, nos estudos recentes, a crescente necessidade de aprimorar a gestão de projetos. Se houve já um progresso significativo no exercício do planejamento e dentro deste tópico a própria melhoria na estrutura e escopo dos projetos e suas necessidades planejadas de recursos, tempos, alocações e outros, há ainda alguns componentes precários que se repetem nas interlocuções frequentes nos mais diversos cenários de diferentes empresas ou segmentos:

Por um lado o que se planeja e se negocia no início do projeto sofre a falta de comprometimento e de cumprimentos de promessas na hora da execução dado que no momento futuro todos estão “esquecidos” dos compromissos assumidos e as demandas departamentais têm prioridades e promessas de resultados que exercem pressão e tem preferência. De outro lado temos que a implementação dos projetos sofre inúmeras interferências ou imprevidências que na média geral e avaliação geral dos CEOs e ou dos executivos de operação, permanece ainda a baixa qualidade de implementação.

Como causas mais frequentes, temos sempre boas desculpas e pouca causa raiz com sua solução. Como resultado temos sempre bons níveis de atrasos, custos superiores ao planejado e em geral, pior ainda, resultados econômicos e financeiros aquém das expectativas que geraram a aprovação dos mesmos. Saindo do âmbito de empresas privadas certamente a mídia tem um repertório semanal destas falhas no âmbito de governo e ou contratos de projetos estatais ou de iniciativas públicas diversas.

A essencialidade da gestão de projetos como parte integrante do modus operandi de uma empresa, ou uma instituição, já está justificada pelas constatações acima, por ser ferramenta eficaz se aplicada na dose e complexidade corretas para cada projeto e, portanto, elemento importante da solução de boa parte das causas das não conformidades acima apontadas.

Cultura de uma organização é coisa complexa, séria, que está nas prioridades de qualquer gestor sênior. Cultura tem o esteio e alicerce dos valores da organização (princípios de longa duração que sustentam as escolhas dos propósitos de sua existência e perspectiva de perenização).

Por outro lado ela se constrói e se aperfeiçoa e se fortalece na medida em que os valores são lembrados e fixados por símbolos, rituais e depois, na história, seus heróis. (não gurus! mas heróis de fato).

Cultura de uma organização é, portanto um conjunto de comportamentos observáveis que esta organização expressa de forma natural no seu cotidiano.

A formação de uma cultura que sustenta bons valores e pretende sustentar o elã, a identidade e a unidade de propósitos e objetivos entre seus dirigentes e seus colaboradores dependem, portanto, de poder inserir no campo observável as boas práticas em áreas e processos críticos e específicos. Estes por sua vez são os geradores de resultados porque parte integrante da cadeia de geração de valor do negócio da organização.

Portanto disseminar a prática da gestão de projetos em suas melhores praticas, na simplicidade máxima que não comprometa o resultado ótimo do projeto implementado e dando resultado e na complexidade mínima que garanta a qualidade assegurada do processo de planejamento, alocação de recursos, execução e operação vão garantir o sucesso de resultado baseado em sucesso de implementação dos projetos no prazo, custo e retorno de investimento.

Importante notar que a práxis sugerida no parágrafo anterior contempla os três eixos críticos de negócios com construção de valor, a saber: excelência operacional, na ampliação do atendimento das necessidades dos clientes ou mesmo na inovação ou aplicação das tecnologias, e sem dúvida se aplica com grande sucesso ao suporte administrativo do negócio onde também existem as oportunidades de ganhos significativos de produtividade.

Marcos C. Ribeiro

PS: O texto foi desenvolvido para ser uma resenha de uma palestra para PMI Capítulo São Paulo com um contraponto interessante com a técnica que na palestra era feito pelo amigo João Roncati.

 

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