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“Back to Basics” na Indústria, como Forma de Recuperar a Competitividade Perdida?

Para iniciar as publicações em Notas Livres em 2015 fiz uma breve revisão nos diversos textos e me vi , mais uma vez , motivado a seguir como “ a voz do que clama no deserto” , no que se refere ao tema , aos resultados pífios de nossa economia e da representatividade de nossa indústria nela.

Entre os temas a publicação de outubro de 28.10.12 que convido ao leitor a rever , se possível , depois a série de leituras , ainda em curso , do tema produtividade no contexto do Marketing Industrial , na Constelação de Valor conforme publicado na Revista de Marketing Industrial e registrados aqui em diversas postagens como as de : 17.03.14;23.04.14;26.05.14; e 16.09.14.

Ou voltando um pouco na história e também considerando o contexto de mudança que se iniciou recentemente na condução da chamada “nova matriz macroeconômica” conforme abordado em 02.112014 .

Portanto o texto abaixo tem a intenção de rever mais uma vez alguma coisa que está ao alcance de nossos empresários e executivos e fazer acontecer o que é possível , enquanto é tempo , e na esperança de que a concertação de nossa economia tenha continuidade e coerência para que os esforços de retomar posição de competitividade de nossa indústria possa se tornar realidade antes que seja tarde !

Sempre lembrando de que Produtividade e Qualidade não podem andar dissociados e que ambos são fundamentos (default) para competitividade seja com produtos& serviços nacionais ou importados .

 

Este texto foi trabalhado em 2013 e também publicado na revista de Marketing Industrial de Fevereiro de 2013 .

Bom Proveito !

Dentro dos conceitos de construção de valor para o negócio com foco no Foco do Cliente temos discutido temas relacionados a Qualidade que poderiam ser resumidos em algumas frases de base para nossa discussão :

– Qualidade não é mais diferencial, é obrigação.

-Valor percebido pelo Cliente considera atributos de qualidade que, salvo por falhas de processos de gestão, pouco alteram o valor percebido frente às alternativas que o cliente encontra no mercado.

-Qualidade percebida é um resultado mais provável da falta de qualidade  que do  excesso.

-Questões de gosto, emoções pelo design e outros atributos de produtos como bens duráveis, ou de consumo, extrapolam o conceito de utilidade e impõem percepções subjetivas e valores intangíveis na avaliação por parte de quem decide o que comprar.

– Qualidade percebida é um fator importante nos processos de decisão e afetam a relação do cliente com seus clientes.

– Cadeia de valor e cadeia de suprimentos permanecem em permanente simbiose nas discussões e avaliações, dificultando, portanto,  a identificação de cada uma delas de per si, com suas características e pontos de atenção, suas peculiaridades, para decisões tanto operacionais quanto estratégicas.

– Existe uma evolução perceptível e mensurável nos produtos e processos de forma global, ainda que a percepção e a experiência desta evolução sejam defasadas nos diversos mercados por questões de decisões globais de grandes grupos quanto a investimento, centros de produção versus centros de distribuição,  demanda potencial entre diferentes nações e diferentes culturas, diferentes conjunturas político-econômicas e diferentes estágios de desenvolvimento como um todo, na sociedade.

Por conta disso tudo, durante uma efervescente discussão em uma das Usinas de Conhecimento do Instituto de Marketing Industrial, ficou uma pergunta singular:

Por que a cadeia de valor/suply chain não evolui no mesmo passo que as evoluções acima citadas e alternativas de ganhos de processos, logo em custos, não são disponibilizados na mesma velocidade? Aliás, esta questão suscita uma outra: Se entre o como se fazia no passado e se pode fazer hoje existe a mesma amplitude de evolução que foi observada, então por que tanta resistência em fazer diferente?

O fenômeno do aumento da complexidade também se verifica nesta discussão – seja na complexidade dos produtos, conjuntos e subconjuntos , seja na tecnologia embarcada nos produtos , seja nos processos de produção e montagem, na cadeia de fornecedores diretos e indiretos, no Global Sourcing.

Um exemplo discutido citou, em um caso de uma montadora de veículos, o número impressionante de mais de 9000 fornecedores em escala global com mais de 500 mil subfornecedores na cadeia.

A complexidade cresceu na cadeia como um todo. Não basta compartilhar conhecimento, técnicas, normas ( ISOs, TSs entre outras)  com os fornecedores, se não alcançar os subfornecedores.

A análise da complexidade dos sistemas para ambientes cada vez mais complexos tem sido um desafio permanente aos modelos de gestão. Gestão de processos, de fornecedores, de contratos, de pessoas, do negócio.

Uma das saídas mais tradicionais para o aumento da complexidade dos processos e sistemas operacionais e do ambiente de negócios tem sido repetido em todos os níveis: vamos padronizar ao máximo e para tal padronização precisamos gerenciar o processo de mudança.

Note-se que a complexidade crescente tem afetado os modelos de gestão a tal ponto que o modelo que costumo chamar de anglo-saxônico pragmático ortodoxo, longe de ser participativo e humanista – e longe de ser desenvolvido consoante a crescente complexidade – recomenda, com resultados não muito promissores, alguns pontos:

a)Centralização do processo de decisão, distribuição dos processos de produção na busca de mão de obra mais barata, políticas e procedimentos estritos ( menor ambiente para criatividade e empreendedorismo das linhas gerenciais ) ; qualquer pessoa na organização é substituível , manda quem pode e obedece quem tem juízo, redução da autonomia das subsidiárias , padronização de processos de informação , processos operacionais e treinamentos pasteurizados.

  1. b) Replicação automática de programas rotulados sem avaliação de contextos e cenários locais, seja de modelos chamados Lean, 6 Sigma, ou outros que surgem de onda em onda até o limite da subsistência dos fornecedores da cadeia.
  2. c) O compromisso com resultados de curto prazo crescentes, relativos às demandas de valores crescentes, de forma estável, de ações no mercado de capitais, que trouxe como mais recente onda o famoso Risk Management.

As maiores consultorias do mundo tem se aprimorado em prestação de serviços e implementação destes modelos, que de muito longe já ultrapassaram os tradicionais riscos financeiros, tributários e políticos de localização. Hoje os riscos estão ampliados para qualquer fator, interno ou externo, que venha a colocar em risco a manutenção da estabilidade do equity, na sua ascendência permanente conforme valores de ações negociadas em bolsas, e a estabilidade destas curvas passaram a ser obsessão de todos os CEOs e CFOs e COOs, a despeito de a dinâmica da economia, dos mercados , e das políticas serem em nada compatíveis com a estabilidade pretendida.

O que ocorre então com fornecedores e subfornecedores?

Depois de várias ondas de pressão de incorporação de métodos, renovação de processos, aumento substancial na exigência das tolerâncias sobre falhas, passamos a cobrar PPM (partes por milhão) como grande aprendizado do 6 Sigma.

Neste ínterim, nos contratos de fornecimento tornou-se usual uma cláusula de redução de custo por produtividade que variou entre 4 e 8% ao ano que correspondeu, na maior parte das vezes, a uma erosão de margem em favor da manutenção do volume.

Em suma, nestes anos todos, o maior paradoxo ou contradição que verificamos é que no B2B a proposta de valor ao cliente, com foco no foco do cliente, raramente foi amplificada para a cadeia de valor, não  usufruindo de um relacionamento de construção de valor pelo compartilhar de conhecimento e pela evolução deliberada motivada por relacionamentos significativos e duradouros. Houve, sim,  um recrudescimento de contratos leoninos em favor da redução do preço de compra na ponta dos fornecedores. O fornecedor é o grande promotor da competitividade de custos mesmo à custa de sua sobrevivência.

Os resultados visíveis formam, de um lado, um movimento forte de consolidação de mercados com oportunidades de M&A em favor de entrada de capitais na construção dos grandes oligopólios que o paradoxo global está produzindo. Os que sobreviveram ao assédio de M&A e por um tempo encontraram melhorias de processos e reduções de custo foram em seguida assaltados pelo aumento real do custo dos salários e seus encargos (aliás, pequena desoneração tardia que o governo vem aplicando sobre alguns segmentos a partir de 2012).

Neste ponto, vemos que a motivação dos acionistas por manter níveis de investimento crescentes para fazer frente à erosão de margens fica abalada para novos investimentos, não porque os juros são altos, ou porque o crédito é escasso, mas porque a conta não fecha. As margens médias brutas caem para menos de 20% e as estruturas técnicas, depreciações de novos equipamentos e o custo médio da mão de obra qualificada – no Brasil, mais cara que em países como Rússia, Turquia, México ou Indonésia – destroem qualquer tentativa de payback menor que cinco ou mais anos induzindo, portanto, taxas de retorno cada vez mais baixas.

 

Neste momento da discussão encontramos  outro viés de desenvolvimento que vivemos no Brasil de hoje. Se de um lado somos pressionados por dificuldades enormes em mobilizar e motivar fornecedores nos elementos mais tecnológicos dos processos, por outro, de foco nos processos, a situação se coloca mais crítica e mais preocupante, ou seja, na componente  pessoas, o elemento humano nos processos.

Vejamos:

Mesmo com a crise mundial de 2008 o Brasil vive o que alguns economistas já consideram o pleno emprego com taxas de desemprego decrescentes e abaixo dos 6% que seria o nível de rotatividade média natural.

Salários têm sido reajustados acima da inflação de forma consistente nos últimos mais de 8 anos.

Existe um conceito que ainda gera polêmica, mas que indiscutivelmente afeta o contexto, que é o chamado apagão de mão de obra. Este apagão ocorre por falta de pessoas dispostas a atender recrutamentos para trabalhos formais ou por falta de pessoas minimamente qualificadas para as atividades para as quais as empresas estão recrutando.

Uma parte disso se explica pela demanda crescente de bens de consumo que tem gerado empregos novos nas áreas de comércio e serviços além do que nossas atuais taxas de crescimento populacional têm disponibilizado. Esta variável vai se agravar com o envelhecimento gradual da população economicamente ativa.

No que tange ao tema inicial da discussão o foco foi na mão de obra qualificada. Pois bem, neste caso a situação é mais crítica.

Todos os modelos de aferição da qualidade da educação formal no Brasil, mesmo com pequenas variações entre estados ou regiões, indica uma deterioração crescente no nível de conhecimento.

No Brasil, em todos os anos se abrem mais de 34 mil vagas de engenharia em todas as universidades. Destas somente 27 mil são preenchidas nos vestibulares. Porém, somente uma média de 6 mil engenheiros são graduados todos os anos para uma demanda média anual de até 12 mil engenheiros no Brasil nos últimos anos .

O mesmo, ou pior, tem ocorrido com formações técnicas.

Neste ponto, aliás, vale uma reflexão: Quando foi que recentemente empresários e suas representações foram à Brasília para reclamar melhoria no nível do ensino formal brasileiro com o Ministro da Educação? Ao invés disso vemos caravanas deles para reclamar das taxas de juros ou do cambio supervalorizado. Nestes tempos, aqueles que precisam melhorar a qualificação média dos novos recrutados incluem em seus custos os esforços de eles próprios fornecerem os meios e os recursos para remediar um pouco a situação.

O Brasil desde o início dos anos 90 deu um novo impulso a toda esta problemática através do famoso PNQ ( Prêmio Nacional da Qualidade ), instituído pela Fundação Nacional da Qualidade, que tem mantido um foco nesta necessidade de desenvolvimento,  a ponto de mais recentemente ter organizado um modelo de avaliação e de suporte à iniciativa de melhorias, em busca de um Modelo de  Excelência da Gestão (MEG).

Se formos analisar as empresas premiadas neste movimento, vemos muito poucas da cadeia de fornecimento de setores como o automobilístico de onde surgiu o incômodo da situação de nossas discussões na Usina. Por que será? Porque a excelência na gestão não está conectada a excelência da qualidade ou da competitividade de custo? Ou porque a maioria estava com atenção dispersada para buscar as mínimas certificações para manter o credenciamento de fornecedor desta cadeia?

De outro lado vemos que, nos últimos anos, as geradoras e distribuidoras de energia elétrica sempre participaram das listas dos premiados. Como prêmios maiores recebem a obrigação compulsória de reduzir suas margens por decreto.

Analisando e comparando as edições de Qualidade da Gestão, publicada por O Valor, com suporte direto da FNQ, em 2010 e 2012 encontraremos que os executivos ouvidos concordam que a melhoria no ensino impacta a produtividade do trabalho com resultados diretos no lucro das companhias e propõe que as metas para a educação precisam sair do papel.

. Não obstante, segundo o Fórum Econômico Mundial, existem 10 milhões de empregos industriais em todo o mundo que não podem ser preenchidos, devido ao déficit de competências profissionais. Fala-se ainda que, no ranking desta dificuldade, o Brasil ocupa já a 2ª posição! Segundo o SENAI, o Brasil tem que capacitar 7,2 milhões de trabalhadores em nível técnico médio e em áreas de média qualificação para áreas industriais até 2015.

De fato, todas as iniciativas citadas na nossa Usina que elencaram diversas empresas começando com pequenas mudanças locais que podem influenciar e mudar o todo , chamaram a atenção para que para isso se tornar realidade é preciso que estas iniciativas estejam de alguma forma conectadas.

São necessárias mudanças sociais mais profundas e esta perna da sustentabilidade não pode mais ficar em segundo plano.

Desde a década de 50, com Deming e Juran, até os dias de hoje, quando falamos em back to basics para Qualidade e Produtividade na indústria, o que queremos de fato?

Queremos voltar às bases e à simplicidade para tratar do universo dos negócios cada vez mais complexo? Ou será por necessidade de recuperar conceitos e rever implementações de planos e programas, em geral muito bem planejados, didaticamente promovidos e até incentivados, mas sempre carecendo de continuidade e consistência?  Afinal, “consistência é a coerência prolongada” como ensina a doutora Ethel Bauzer Medeiros, insigne colaboradora do IMI.

O conhecimento existe, portanto a Lacuna do Saber pode ser resolvida até de forma razoavelmente fácil e de baixo custo.

A Lacuna do Querer é mais difícil, pois requer motivação e ainda exige que essa motivação seja mantida em nível mínimo adequado, para garantir a consistência acima citada.

A Lacuna  do Poder Fazer merece mais do que o poder resumido no empowerment . Aqui o Poder Fazer requer também recursos, decisão e atitude.

Esta mudança de mentalidade que implica em mudança de comportamentos é parte do que se chama hoje Gestão de mudanças (Change Management) e implica  mudança de cultura desde a célula social que é o individuo, um grupo ou time multifuncional, até a empresa como organismo,  e toda a sociedade no seu entorno, quando entramos no tema da educação e sistema de ensino.

Estas mudanças não ocorrem nos tempos e prazos do mercado financeiro e infelizmente nos tempo dos modelos de gestão usuais. Elas ocorrem no tempo do nosso psicossocial, do nosso processo de desenvolvimento individual e coletivo, portanto num tempo diferente do tempo das transações em bolsas e discussões de resultados trimestrais de budget.

Quem souber alinhar estes tempos e gerir as diferenças de demandas com os conflitos naturais destes tempos assíncronos, tem uma chance de ter sucesso neste desafio.

 

Marcos C Ribeiro

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CONJUNTURA E CENÁRIOS POLÍTICO-ECONÔMICOS DO BRASIL EM 2014 E A PRODUTIVIDADE No 4

Não acredito que este assunto se esgote no post No 4 do tema mas talvez até a consumação das eleições de 2014 eu vá olhar outros temas também urgentes e importantes.

Saiu a nova Matéria sobre o enfoque de produtividade na visão de Marketing Industrial e na constelação de valor das empresas válidas. Desta vez foquei a parte , diria , mais hardware , pois falo de produto, processos  e manufatura . Espero que gostem do texto e desde já agradeço os comentários.

A Revista de Marketing Industrial , editada bimensalmente pelo Instituto de Marketing Industrial , já está nas bancas e já chegou aos assinantes e amigos do Instituto . É a Revista de No 65 .

O arquivo está no link logo abaixo !

 

Bom Proveito e até breve ,

 

Produtividade 2 RMI No 65

 

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BUSINESS PLAN OU BUSINESS CASE ?

Não pretendo esgotar o tema em um único post. Nem acredito que exista somente uma resposta para a questão.

Por outro lado o tema passou a me incomodar muito nos últimos 3 anos dada a frequência com que fui obrigado a ouvir Business Case isso , Business Case aquilo quando no meu entendimento, talvez antigo e ultrapassado, me fazia questionar: mas onde está o Case ? Existe um plano, existe um objetivo, certo ou errado, existe a forma de fazer e alcançar os objetivos existe o custo e o investimento, mas está tudo no papel! Não existe um caso! Existe um plano com maior ou menor propensão a ser um desejo, sonho, ou mesmo uma necessidade, e talvez um dia no futuro, uma realidade.

Aprendi de diversas escolas de Negócios como submeter um projeto de melhoria, ou de investimento de capital, ou mesmo de mudança de processos críticos. O conteúdo de justificativas e defesas da recomendação de gastar ou investir tinha diversos níveis de complexidade e volume de conteúdo em proporção ao porte do valor envolvido, dos riscos, ou simplesmente porque iríamos requerer algum recurso de capital do acionista para fazer algo, que em tese, deveria, em certo tempo, depois de operacional e implementado, gerar negócios de tal forma a remunerar o capital e devolver o recurso ao seu dono.

Business Plan era o nome e o Capital Expenditure Requisition sua razão de ser, entre outras. Havia diversas técnicas e uma delas chamava a atenção, pois no documento escrito alguns itens descritivos (como: objetivo , informações de suporte, análise de mercado, plano de vendas , plano de manufatura, etc..) e claro no final justificativas financeiras detalhadas com as devidas análises de riscos e consequências da não aprovação ( risks & disalowance) eram escritas em redação normal descritiva e formal.

Na documentação de projeto, formato evoluído no tempo até o PERT COM, além do Objetivo , o WBS ( work breakdown) vinha antes de atividades detalhadas para um bom caminho crítico ( e hoje tudo no MS Project !) sendo que o detalhamento do WBS vinha em tempo de verbo afirmativo futuro de que seria a constatação de um conjunto de ações implementadas.

Ex: ìtem x) existe o terreno onde a planta será construída.

Isto implicava em pesquisa de alternativas, avaliação de investimento, análise de localização, análise de risco ambiental até a famosa atividade de conclusão que diria :

Atividade 1.2.5.x ) Aquisição e registro da propriedade imóvel onde será construída a planta.

Pois bem, talvez por isso , ao revisar e redefinir , gerar conteúdo e editar um PM Book , o PMI provavelmente assumiu o termo Business Case para o que seria na verdade o Business Plan que se aprovado daria direito de fato a iniciar a implementação de um belo projeto que seria então gerido nas melhores práticas do PMBook , por um PMOfficer certificado e ao fim haveria a entrega do projeto no prazo , no custo estimado e que uma vez operando cumpriria as promessas de Pay Back e ROI contempladas no plano original.

Depois de longa pesquisa com auxílio de amigos me parece que esta versão é a melhor explicação para que antes mesmo que um projeto bem sucedido vire um caso, ele já seja chamado de caso.

Veja um pequeno extrato do PMBook:

  1. 1.1.2 Business Case The business case or similar document describes the necessary information from a business standpoint to determine whether or not the project is worth the required investment. It is commonly used for decision making by managers or executives above the project level. Typically, the business need and the cost-benefit analysis are contained in the business case to justify and establish boundaries for the project, and such analysis is usually completed by a business analyst using various stakeholder inputs. The sponsor should agree to the scope and limitations of the business case. The business case is created as a result of one or more of the following: • Market demand (e.g., a car company authorizing a project to build more fuel-efficient cars in response to gasoline shortages), • Organizational need (e.g., due to high overhead costs a company may combine staff functions and streamline processes to reduce costs.), • Customer request (e.g., an electric utility authorizing a project to build a new substation to serve a new industrial park), • Technological advance (e.g., an airline authorizing a new project to develop electronic tickets instead of paper tickets based on technological advances), • Legal requirement (e.g., a paint manufacturer authorizing a project to establish guidelines for handling toxic materials), • Ecological impacts (e.g., a company authorizing a project to lessen its environmental impact), or • Social need (e.g., a nongovernmental organization in a developing country authorizing a project to provide potable water systems, latrines, and sanitation education to communities suffering from high rates of cholera). Each of the examples in this list may contain elements of risk that should be addressed. In the case of multiphase projects, the business case may be periodically reviewed to ensure that the project is on track to deliver the business benefits. In the early stages of the project life cycle, periodic review of the business case by the sponsoring organization also helps to confirm that the project is still aligned with the business case. The project manager is responsible for ensuring that the project effectively and efficiently meets the goals of the organization and those requirements of a broad set of stakeholders, as defined in the business case.

Se não foi o PMI que se apropriou do conceito, aparentemente distorcido de Business Plan, certamente tem ajudado muito em consolidar a situação que questiono.

Demorei a escrever este Post sobre este tema, mas hoje, justamente no Grupo de Harvard do Linkedin vi um debate sobre como construir um Business Case e li todas as respostas até agora publicadas em socorro à moça que gerou a pergunta.

Não resisti e respondi também com alguma ressalva que agora coloco como conclusão deste Post, em Inglês, pois assim foi feito, e me desculpe alguém que teria preferência por ler em português.

Question: Uma jovem senhora,

Building a Business Case, Manager’s Choice

When you have to write a business case, where do you turn for information on how to do it? Is there a blog or a book that you find useful? Do you use internal docs or resources? Also, what’s the most common reason you’re writing a business case–adding a staff member to your team? Investing in IT? Improving your company’s facilities? We’re looking to update our best-selling HBR Guide to Building Your Business Case, so if you have any feedback on the topic or the product, we’d love to hear from you! Thanks!

 

Answer:

Associated Partner at Carpsi – , CEO , Interin Management, Consultant and Career Coacher

Very interesting and many useful tips to help you achieve your challenges in building what you called Business Case. Among all answers only one or two have placed, and I agree, you should call Business Plan. The use of Business Cases in high level studies came up with Harvard more than 25 years ago and Business Case was exactly the study of a real business case after its life implementation, successfully or not. Business Case were studied to help executives to learn from well succeed business or failures in order to replicate what is best practices and do not make old proven mistakes. Unfortunately for any reason , but probably just because some Business Plan schools use to recommend to write it in the future stating in verbs time the action as already successfully implemented. PMI Book took this concept and started to call Business Plan as Business Case . I think our brains and emotions can make us traps when probably this is the reason that Business Cases promises use to failure in time , costs and deliverables. Nitin Korlekar gave us the brief resume of good steps, and Merle Van Eeden has used Business plan. Once the plan is implemented and results can be measured and reported you will have a case! Do not forget: paper accepts everything and this is the most important reason of majority BPs being too much optimistic and sometimes dramatically optimistic. Whatever the name and the objective, be realistic and only promise what can be accomplished. Good luck !

O estudo de casos como forma didática de aprimorar educação de executivos e melhorar a retenção de conteúdos foi desenvolvida por Harvard há muitos anos e só veio a ser questionada, pedagogicamente, há uns cinco ou seis anos. De todas as formas o estudo de casos, Business Cases, sempre pressupôs um caso real e mensurável pelo sucesso ou fracasso.

Chamar de Business Case o que seria o Business Plan antes mesmo de iniciar o projeto é presunção perigosa. Uma indução ao erro , seja do avaliador que aprova o investimento, seja do implementador no risco de que sua provável arrogância e prepotência os leve ao fracasso se conseguir implementar o que prometeu.

Entenda-se fracasso neste ponto como Payback ou ROI não atingidos no prazo prometido derivados de atrasos, falhas nos processos críticos ou custos e investimento muito acima dos estimados.

Em diversas discussões e pesquisas sobre planejamento e implementação, hoje em dia há algum consenso de que no Brasil, nós executivos melhoramos muito no quesito de planejamento, seja de curto ou longo prazos. Nem todas as empresas listadas em Bolsa confirmam esta constatação. Porem existe um consenso ainda bem arraigado e muito correto, nossa capacidade de implementação , execução , prazos e custo e investimentos dentro do orçado e resultados projetados atingidos, deixa muito a desejar e estamos pelo menos 20 anos atrasados em relação a média de empresas privadas de muitos países. Se houvesse um ranking sobre este tema no planejamento privado já estaríamos entre os 20 melhores do mundo , mas na execução nossa posição seria próxima ao nosso IDH ou nossa performance em Educação. E pior, não poderia ser diferente, poderia?

Conclusão: Até em planos de negócios, planos de investimentos e suas justificativas e mesmo em gestão de projetos precisamos hoje e sempre de um momento de “Back to Basics !”

Repito : Whatever the name and the objective , be realistic and only promise what can be accomplished.

Execute and implement as a master PMO but plan it as a master Business Man.

 

Boa Sorte nos Business Plans.

 
 

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Petrobrás e o Pré-sal !

Continuo muito intrigado e até meio indignado com o que pode ser a maior falácia do Brasil das ultimas décadas.

Li cuidadosamente, em O Valor de 6 de março de 2014 , matéria paga da Petrobrás com o título : “Resultado Petrobrás 2013 e Novo recorde do Pré-sal : 412 mil barris de Petróleo por dia . Planejamento estratégico 2030 e Plano de Negócios e gestão 2014-2018”

Pois bem, acho que mesmo lendo mais de uma vez não entendi o conteúdo quantitativo e por conta deste entendo que o conteúdo qualitativo ficou totalmente prejudicado.

Vejamos:

  1. O pré-sal foi descoberto e anunciado com pompa e circunstância e mais uns R$ 220 Bi do BNDES entre 2007 e 2008 no final do governo Lula.
  2. A matéria aponta que temos 21 poços de pré-sal de alta produtividade. E indica que estes poços fazem parte do sucesso de R$ 23,6 Bi de lucros apurados em 2013 ( e não a venda de ativos que consta do relatório anual e monta R$ 23,4 Bi e também por coincidência em 21 operações estruturantes !). Oras, ao que se sabe não existe ainda tecnologia para produção em escala do verdadeiro pré-sal e este petróleo ( que existe em outras partes do mundo ) ainda não se tornou economicamente viável. E cada poço dos 21 na média produz 20 mbd.
  3. A produção do ano de 2013 média foi de 2539 mil  bpd , logo o pré-sal já é responsável por 0,016  % do total da produção da Petrobrás em menos de 7 anos do seu anuncio ? Mas recentemente ouvimos que era 16%%? Mas, ainda conforme a matéria, se a produção cresceu em 11 % desde 2006 podemos entender que em 2006 nossa produção na média era de 2259 mil mbd e, portanto o Brasil já deveria estar produzindo pelo menos 132 mbd de pré-sal em 2006? A conta não fecha, ou o petróleo da plataforma marítima tradicional perdeu produção nos últimos 7 anos.
  4. Reafirma a Petrobrás que sua produção irá crescer, em 2014, 7,5 % ou algo como 190 mbd  e para tal termos 9 nova plataformas que acrescentarão 1 mbd de produção . Devemos entender então que as 9 plataformas entrarão em operação na média entre julho e agosto e só produzirão meio ano. Se 9 plataformas acrescentam 1 mbd de produção , cada plataforma deve produzir 110 mbd  ou 5 vezes mais do que a média dos 20 poços que fazem nosso pré-sal um sucesso ?
  5. As novas plataformas de produção recém-inauguradas ou a inaugurar levam os números P55, P58, P62 e P63 e são todas encomendas de 2008 a 2009 e, portanto para petróleo de águas profundas, mas ainda não para o pré-sal.
  6. A base estratégica é de chegar a produção de 4000 mil mbd, ou 4 milhões de barris por dia. Isso requer crescer mais 46 sobre o projetado para 2014.  Ou aproximadamente mais 12 plataformas tão produtivas quando as novas de 2014 ou talvez mais 60 poços do Pré-sal.
  7. Investimentos para tudo isso , prometem , serão gerados da própria geração de caixa da Petrobrás, e montam para o PNG 2014-2018 até US$ 220 Bilhões.

 

Com tanta projeção, algo confusa para nós leigos em relatórios financeiros de resultados anuais, e muito mais leigos em petróleo, só posso concluir que fiz bem em vender as ações da Petrobrás, ainda em 2010, ações que comecei a investir, por acreditar, em 1985 como jovem recém-formado em economia e membro de um clube de investimento de aprendizado.

Outra conclusão é que se eu pudesse acreditar que os números acima fazem sentido e as projeções sejam realistas, ao preço atual na Bovespa eu deveria voltar a comprar ações da Petrobrás.

Outra conclusão é que os resultados prejudicados por políticas equivocadas de preço e distribuição de gasolina e outros derivados, como ação de contenção de inflação, não aparecem nas explicações públicas do lucro frustrante da outrora gigante do orgulho nacional.

Outra conclusão é que em adição ao que já foi emprestado para a Petrobrás até 2012 pelo BNDES depois dos aportes do tesouro, ainda restam mais US$ 220 bilhões. Alem destes devem existir investimentos de parceiros em até outros US$ 63 Bilhões.

Ultima promessa a ser cumprida e cobrada é de que em 2018 a produção do pré-sal representará 52% da produção de Petróleo total da Petrobrás.

Parece-me que não existem mais limites para as falácias e para o embuste aos investidores incautos.

Não, eu não voltarei a comprar ações da Petrobrás enquanto eu não entender muito bem os números que não fecham.

Se alguém souber me explicar os números acima expostos e me comprovar que existe sim tecnologia para produção econômica do verdadeiro pré-sal, sejam dos 412 mbd de hoje sejam os 2080 mil mbd prometidos para 2018, por favor, entre em contato que ficarei imensamente grato pelos esclarecimentos que espero sinceramente existam.

Aos portadores de ações da Petrobrás, meus melhores augúrios para que as perdas fiquem por onde estão.

Até que isso ocorra permaneço intrigado e indignado.

Boa Sorte Brasil!

 

Marcos C Ribeiro

 
 

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Como a visão superficial pode comprometer os projetos e o estratégico !

Compartilhando um pensamento rápido a partir da experiência de discutir um projeto em parceria com o amigo Celso Miori :

Discutindo , com um amigo e parceiro, um pouco de estratégia e planos de negócios, que eu ainda prefiro chamar de Business Plan enquanto outros ( hoje já sei que por influência do PMI e PM Book ) preferem o Business Case , descobri que o Esquimó consegue distinguir até 80 tipos diferentes de gelo . Isto o faz sobreviver e desenvolver sua sociedade e seus negócios nas geleiras do Ártico e cercanias , incluindo Alaska e Groelândia . Se deram melhor do que os visitantes Vikings de alguns séculos atrás.

Ocorre que na maior parte dos planos de negócios que temos visto a visão superficial é ainda a preferida . Falhas de aprofundamento de análises , segmentações e regionalidades transformam os planos em planos de alto risco de fracasso , enquanto payback , retorno e timing to Market. No paralelo é como se fossemos planejar um negócio no Alaska para concorrer com esquimós e só vemos um único tipo de gelo e ainda ficamos satisfeitos com isso .

Pense a respeito !!!

PS: Para mim Business Plan é o termo mais correto pois Business Case foi um processo didático de estudos que Harvard desenvolveu para a partir de casos reais ajudar os alunos de MBA e outros níveis a desenvolver o diagnóstico e análises de causas e efeitos , seja para o sucesso ou para o fracasso. Vou detalhar em breve em outro post.

Abraços Marcos Ribeiro

 
2 Comentários

Publicado por em 08/03/2014 em Administração, Contexto

 

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