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Gestão de Projetos influenciando as Mudanças Culturais da Organização

“Gestão de projetos como ferramenta essencial da gestão empresarial ou da gestão de negócios e como pilar influenciador de mudanças culturais”

Enfoque na gestão e no foco do cliente.

Gestão empresarial tem apresentado, nos estudos recentes, a crescente necessidade de aprimorar a gestão de projetos. Se houve já um progresso significativo no exercício do planejamento e dentro deste tópico a própria melhoria na estrutura e escopo dos projetos e suas necessidades planejadas de recursos, tempos, alocações e outros, há ainda alguns componentes precários que se repetem nas interlocuções frequentes nos mais diversos cenários de diferentes empresas ou segmentos:

Por um lado o que se planeja e se negocia no início do projeto sofre a falta de comprometimento e de cumprimentos de promessas na hora da execução dado que no momento futuro todos estão “esquecidos” dos compromissos assumidos e as demandas departamentais têm prioridades e promessas de resultados que exercem pressão e tem preferência. De outro lado temos que a implementação dos projetos sofre inúmeras interferências ou imprevidências que na média geral e avaliação geral dos CEOs e ou dos executivos de operação, permanece ainda a baixa qualidade de implementação.

Como causas mais frequentes, temos sempre boas desculpas e pouca causa raiz com sua solução. Como resultado temos sempre bons níveis de atrasos, custos superiores ao planejado e em geral, pior ainda, resultados econômicos e financeiros aquém das expectativas que geraram a aprovação dos mesmos. Saindo do âmbito de empresas privadas certamente a mídia tem um repertório semanal destas falhas no âmbito de governo e ou contratos de projetos estatais ou de iniciativas públicas diversas.

A essencialidade da gestão de projetos como parte integrante do modus operandi de uma empresa, ou uma instituição, já está justificada pelas constatações acima, por ser ferramenta eficaz se aplicada na dose e complexidade corretas para cada projeto e, portanto, elemento importante da solução de boa parte das causas das não conformidades acima apontadas.

Cultura de uma organização é coisa complexa, séria, que está nas prioridades de qualquer gestor sênior. Cultura tem o esteio e alicerce dos valores da organização (princípios de longa duração que sustentam as escolhas dos propósitos de sua existência e perspectiva de perenização).

Por outro lado ela se constrói e se aperfeiçoa e se fortalece na medida em que os valores são lembrados e fixados por símbolos, rituais e depois, na história, seus heróis. (não gurus! mas heróis de fato).

Cultura de uma organização é, portanto um conjunto de comportamentos observáveis que esta organização expressa de forma natural no seu cotidiano.

A formação de uma cultura que sustenta bons valores e pretende sustentar o elã, a identidade e a unidade de propósitos e objetivos entre seus dirigentes e seus colaboradores dependem, portanto, de poder inserir no campo observável as boas práticas em áreas e processos críticos e específicos. Estes por sua vez são os geradores de resultados porque parte integrante da cadeia de geração de valor do negócio da organização.

Portanto disseminar a prática da gestão de projetos em suas melhores praticas, na simplicidade máxima que não comprometa o resultado ótimo do projeto implementado e dando resultado e na complexidade mínima que garanta a qualidade assegurada do processo de planejamento, alocação de recursos, execução e operação vão garantir o sucesso de resultado baseado em sucesso de implementação dos projetos no prazo, custo e retorno de investimento.

Importante notar que a práxis sugerida no parágrafo anterior contempla os três eixos críticos de negócios com construção de valor, a saber: excelência operacional, na ampliação do atendimento das necessidades dos clientes ou mesmo na inovação ou aplicação das tecnologias, e sem dúvida se aplica com grande sucesso ao suporte administrativo do negócio onde também existem as oportunidades de ganhos significativos de produtividade.

Marcos C. Ribeiro

PS: O texto foi desenvolvido para ser uma resenha de uma palestra para PMI Capítulo São Paulo com um contraponto interessante com a técnica que na palestra era feito pelo amigo João Roncati.

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BUSINESS PLAN OU BUSINESS CASE ?

Não pretendo esgotar o tema em um único post. Nem acredito que exista somente uma resposta para a questão.

Por outro lado o tema passou a me incomodar muito nos últimos 3 anos dada a frequência com que fui obrigado a ouvir Business Case isso , Business Case aquilo quando no meu entendimento, talvez antigo e ultrapassado, me fazia questionar: mas onde está o Case ? Existe um plano, existe um objetivo, certo ou errado, existe a forma de fazer e alcançar os objetivos existe o custo e o investimento, mas está tudo no papel! Não existe um caso! Existe um plano com maior ou menor propensão a ser um desejo, sonho, ou mesmo uma necessidade, e talvez um dia no futuro, uma realidade.

Aprendi de diversas escolas de Negócios como submeter um projeto de melhoria, ou de investimento de capital, ou mesmo de mudança de processos críticos. O conteúdo de justificativas e defesas da recomendação de gastar ou investir tinha diversos níveis de complexidade e volume de conteúdo em proporção ao porte do valor envolvido, dos riscos, ou simplesmente porque iríamos requerer algum recurso de capital do acionista para fazer algo, que em tese, deveria, em certo tempo, depois de operacional e implementado, gerar negócios de tal forma a remunerar o capital e devolver o recurso ao seu dono.

Business Plan era o nome e o Capital Expenditure Requisition sua razão de ser, entre outras. Havia diversas técnicas e uma delas chamava a atenção, pois no documento escrito alguns itens descritivos (como: objetivo , informações de suporte, análise de mercado, plano de vendas , plano de manufatura, etc..) e claro no final justificativas financeiras detalhadas com as devidas análises de riscos e consequências da não aprovação ( risks & disalowance) eram escritas em redação normal descritiva e formal.

Na documentação de projeto, formato evoluído no tempo até o PERT COM, além do Objetivo , o WBS ( work breakdown) vinha antes de atividades detalhadas para um bom caminho crítico ( e hoje tudo no MS Project !) sendo que o detalhamento do WBS vinha em tempo de verbo afirmativo futuro de que seria a constatação de um conjunto de ações implementadas.

Ex: ìtem x) existe o terreno onde a planta será construída.

Isto implicava em pesquisa de alternativas, avaliação de investimento, análise de localização, análise de risco ambiental até a famosa atividade de conclusão que diria :

Atividade 1.2.5.x ) Aquisição e registro da propriedade imóvel onde será construída a planta.

Pois bem, talvez por isso , ao revisar e redefinir , gerar conteúdo e editar um PM Book , o PMI provavelmente assumiu o termo Business Case para o que seria na verdade o Business Plan que se aprovado daria direito de fato a iniciar a implementação de um belo projeto que seria então gerido nas melhores práticas do PMBook , por um PMOfficer certificado e ao fim haveria a entrega do projeto no prazo , no custo estimado e que uma vez operando cumpriria as promessas de Pay Back e ROI contempladas no plano original.

Depois de longa pesquisa com auxílio de amigos me parece que esta versão é a melhor explicação para que antes mesmo que um projeto bem sucedido vire um caso, ele já seja chamado de caso.

Veja um pequeno extrato do PMBook:

  1. 1.1.2 Business Case The business case or similar document describes the necessary information from a business standpoint to determine whether or not the project is worth the required investment. It is commonly used for decision making by managers or executives above the project level. Typically, the business need and the cost-benefit analysis are contained in the business case to justify and establish boundaries for the project, and such analysis is usually completed by a business analyst using various stakeholder inputs. The sponsor should agree to the scope and limitations of the business case. The business case is created as a result of one or more of the following: • Market demand (e.g., a car company authorizing a project to build more fuel-efficient cars in response to gasoline shortages), • Organizational need (e.g., due to high overhead costs a company may combine staff functions and streamline processes to reduce costs.), • Customer request (e.g., an electric utility authorizing a project to build a new substation to serve a new industrial park), • Technological advance (e.g., an airline authorizing a new project to develop electronic tickets instead of paper tickets based on technological advances), • Legal requirement (e.g., a paint manufacturer authorizing a project to establish guidelines for handling toxic materials), • Ecological impacts (e.g., a company authorizing a project to lessen its environmental impact), or • Social need (e.g., a nongovernmental organization in a developing country authorizing a project to provide potable water systems, latrines, and sanitation education to communities suffering from high rates of cholera). Each of the examples in this list may contain elements of risk that should be addressed. In the case of multiphase projects, the business case may be periodically reviewed to ensure that the project is on track to deliver the business benefits. In the early stages of the project life cycle, periodic review of the business case by the sponsoring organization also helps to confirm that the project is still aligned with the business case. The project manager is responsible for ensuring that the project effectively and efficiently meets the goals of the organization and those requirements of a broad set of stakeholders, as defined in the business case.

Se não foi o PMI que se apropriou do conceito, aparentemente distorcido de Business Plan, certamente tem ajudado muito em consolidar a situação que questiono.

Demorei a escrever este Post sobre este tema, mas hoje, justamente no Grupo de Harvard do Linkedin vi um debate sobre como construir um Business Case e li todas as respostas até agora publicadas em socorro à moça que gerou a pergunta.

Não resisti e respondi também com alguma ressalva que agora coloco como conclusão deste Post, em Inglês, pois assim foi feito, e me desculpe alguém que teria preferência por ler em português.

Question: Uma jovem senhora,

Building a Business Case, Manager’s Choice

When you have to write a business case, where do you turn for information on how to do it? Is there a blog or a book that you find useful? Do you use internal docs or resources? Also, what’s the most common reason you’re writing a business case–adding a staff member to your team? Investing in IT? Improving your company’s facilities? We’re looking to update our best-selling HBR Guide to Building Your Business Case, so if you have any feedback on the topic or the product, we’d love to hear from you! Thanks!

 

Answer:

Associated Partner at Carpsi – , CEO , Interin Management, Consultant and Career Coacher

Very interesting and many useful tips to help you achieve your challenges in building what you called Business Case. Among all answers only one or two have placed, and I agree, you should call Business Plan. The use of Business Cases in high level studies came up with Harvard more than 25 years ago and Business Case was exactly the study of a real business case after its life implementation, successfully or not. Business Case were studied to help executives to learn from well succeed business or failures in order to replicate what is best practices and do not make old proven mistakes. Unfortunately for any reason , but probably just because some Business Plan schools use to recommend to write it in the future stating in verbs time the action as already successfully implemented. PMI Book took this concept and started to call Business Plan as Business Case . I think our brains and emotions can make us traps when probably this is the reason that Business Cases promises use to failure in time , costs and deliverables. Nitin Korlekar gave us the brief resume of good steps, and Merle Van Eeden has used Business plan. Once the plan is implemented and results can be measured and reported you will have a case! Do not forget: paper accepts everything and this is the most important reason of majority BPs being too much optimistic and sometimes dramatically optimistic. Whatever the name and the objective, be realistic and only promise what can be accomplished. Good luck !

O estudo de casos como forma didática de aprimorar educação de executivos e melhorar a retenção de conteúdos foi desenvolvida por Harvard há muitos anos e só veio a ser questionada, pedagogicamente, há uns cinco ou seis anos. De todas as formas o estudo de casos, Business Cases, sempre pressupôs um caso real e mensurável pelo sucesso ou fracasso.

Chamar de Business Case o que seria o Business Plan antes mesmo de iniciar o projeto é presunção perigosa. Uma indução ao erro , seja do avaliador que aprova o investimento, seja do implementador no risco de que sua provável arrogância e prepotência os leve ao fracasso se conseguir implementar o que prometeu.

Entenda-se fracasso neste ponto como Payback ou ROI não atingidos no prazo prometido derivados de atrasos, falhas nos processos críticos ou custos e investimento muito acima dos estimados.

Em diversas discussões e pesquisas sobre planejamento e implementação, hoje em dia há algum consenso de que no Brasil, nós executivos melhoramos muito no quesito de planejamento, seja de curto ou longo prazos. Nem todas as empresas listadas em Bolsa confirmam esta constatação. Porem existe um consenso ainda bem arraigado e muito correto, nossa capacidade de implementação , execução , prazos e custo e investimentos dentro do orçado e resultados projetados atingidos, deixa muito a desejar e estamos pelo menos 20 anos atrasados em relação a média de empresas privadas de muitos países. Se houvesse um ranking sobre este tema no planejamento privado já estaríamos entre os 20 melhores do mundo , mas na execução nossa posição seria próxima ao nosso IDH ou nossa performance em Educação. E pior, não poderia ser diferente, poderia?

Conclusão: Até em planos de negócios, planos de investimentos e suas justificativas e mesmo em gestão de projetos precisamos hoje e sempre de um momento de “Back to Basics !”

Repito : Whatever the name and the objective , be realistic and only promise what can be accomplished.

Execute and implement as a master PMO but plan it as a master Business Man.

 

Boa Sorte nos Business Plans.

 
 

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Como a visão superficial pode comprometer os projetos e o estratégico !

Compartilhando um pensamento rápido a partir da experiência de discutir um projeto em parceria com o amigo Celso Miori :

Discutindo , com um amigo e parceiro, um pouco de estratégia e planos de negócios, que eu ainda prefiro chamar de Business Plan enquanto outros ( hoje já sei que por influência do PMI e PM Book ) preferem o Business Case , descobri que o Esquimó consegue distinguir até 80 tipos diferentes de gelo . Isto o faz sobreviver e desenvolver sua sociedade e seus negócios nas geleiras do Ártico e cercanias , incluindo Alaska e Groelândia . Se deram melhor do que os visitantes Vikings de alguns séculos atrás.

Ocorre que na maior parte dos planos de negócios que temos visto a visão superficial é ainda a preferida . Falhas de aprofundamento de análises , segmentações e regionalidades transformam os planos em planos de alto risco de fracasso , enquanto payback , retorno e timing to Market. No paralelo é como se fossemos planejar um negócio no Alaska para concorrer com esquimós e só vemos um único tipo de gelo e ainda ficamos satisfeitos com isso .

Pense a respeito !!!

PS: Para mim Business Plan é o termo mais correto pois Business Case foi um processo didático de estudos que Harvard desenvolveu para a partir de casos reais ajudar os alunos de MBA e outros níveis a desenvolver o diagnóstico e análises de causas e efeitos , seja para o sucesso ou para o fracasso. Vou detalhar em breve em outro post.

Abraços Marcos Ribeiro

 
2 Comentários

Publicado por em 08/03/2014 em Administração, Contexto

 

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